这种在实践中形成的战略思维和MBA里的战略管理完全是两码事，是企业家的战略对，还是教科书里的战略对呢？
教科书里的战略管理有诸多流派，其中最常见的是设计流派、计划流派和定位流派，这些流派最常见的实施方法正是今天企业多数使用的战略规划和管理方式：进行完善的SWOT和PEST分析，内外部分析，外部关注竞争，内部关注能力，之后提出明确的目标和详细的工作计划，并对组织进行定位，然后纳入例行管理。
但是我要认真的告诉大家，这种战略管理的思维方式已经落后了。
管理的难点不在于知，而在于行。战略管理作为管理中的核心和皇冠，更是一门手艺，而非科学。如果每个企业都可以根据以上逻辑实现战略，那每个企业都可以实现成功了，恰恰战略不是以上的线性因果逻辑关系。
今天我们面对的外部环境变化越来越快，以上这些设计和计划流派，更多适用静态环境，所以这种战略是一种静态战略，那有没有动态战略呢？
答案是有的，即我们要把战略管理变成变革与学习管理，我们要视战略管理为一个变革的过程、学习的过程，目标不需要完美，但是要通过变革和学习来实现目标的渐进明晰并逐步实现。
什么是变革，为什么变革可以替代战略？我们说变革是一个从现状走向未来的一个过程管理，因为战略也是面向未来，变革也是面向未来，所以二者的起点和目标是一致的。战略更关注全局的发展，而变革关注这个发展背后是基于变革的吗？我们最常见的一句话就是：以改革促发展。所以今天中国战略的实现是基于深化改革，因为远方的战略我们只能看到愿景，但无法在今天就制定基于十年的详细计划，所以这个战略实现过程只能基于变革，一步一步来，先解决小问题，再逐步解决大老虎问题。我发现变革一开始仅仅是战略的实现手段，但是当战略变得模糊时，变革就已经成为了战略的替代物了。所以我请每个企业思考一下，你组织的发展是基于变革的吗，还是仅仅基于市场机会和宏观发展，就是我们常说的“台风来了，猪都可以飞起来”。没有基于变革的战略，一定是不可持续的，变革是实现动态战略的核心手段。
为什么说学习可以视为战略？我这里说的学习不是读书，学习的本质是组织和内外部实现思想交换和思考，我认为学习也是一个组织和个人成长的唯一源泉，没有第二。可以说，没有学习，就没有成长。我们说华为为什么厉害，并不是因为华为今天看似强大，资源很多，这些都是会枯竭的，根本的原因是因为她乐于变革、善于学习，我发现她的战略都不是第一第二，而是底线战略，即活着，活着就是战略，然后就是耐心的跟随对手、持续的跟随、一点一点的贴近竞争对手，再超越。她起步的时候都是非常艰难的，是无数的失败积累点滴的成功，但是由于她是学习型组织，善于积累经验和不断超越，她就可以在细分市场逐步走向世界第一。
今天的变革学习流派正在成为动态市场格局下的战略管理主要方法。比如腾讯，我认为她要感谢360，感谢3Q大战，因为是这个竞争对手在自己还没有强大之前竟然提醒了睡狮腾讯，驱动了腾讯的内部变革，如果没有腾讯高层的心灵觉醒和内部变革，就不会有微信的成功，腾讯就不会有危机意识、死亡意识，那危机和死亡就不远了。而今天的腾讯，通过过去几年的变革和学习，已经变得越来越强大，反观他们当年的战略，即那个精心部署而从未实现的国际化战略，今天也通过微信得到了部分实现。所以我说计划很重要，但是没有变革和学习的过程，我们无法得到计划实现的手段，这个计划就成了一个死计划，腾讯的成功不在于计划，而在于变革和学习。
那么是不是要彻底淘汰设计和计划呢？变革和学习如何实现呢？
1、我们不是要完全放弃目标和计划，而是一分重点在目标和计划制定，九分重点在变革和学习。在制定目标和计划过程中，关注的重点也是变革，要思考目标的实现手段是否通过变革，如果不是通过变革的，这个目标和计划就不是我们要的。
2、建立针对目标的不断学习和检讨的机制，目标不需要完美，多一点少一点不重要，不要去追求为什么是10亿收入而不是11亿，要关心的是过程管理。要建立不断的外部标杆学习、内部自我批判的检讨机制，向客户学习、向市场学习、向竞争对手学习，把检讨机制和学习机制融合，学习的过程就是对战略的检讨过程，然后不断修正我们当初不完美的目标，让目标看着越来越清楚。
3、减少考核，关注变革和创新，把战略管理过程变成组织能力的提升过程。要鼓励试错，鼓励创新想法，一两个考核目标没有达标，并不是最重要的，但是否实现改革目标和实现能力提升是最重要的，公司领导要关心目标达成背后，组织的思考能力、执行能力是否实现。
4、变革学习的过程就是不断重复：思考、执行、再思考、再执行，不断反复思考和执行的过程，将策略和执行行为实现统一，本质是提升组织的思考能力和执行能力。
作者：刘洪兵
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