数字经济时代企业制胜的命脉

一、数字经济时代的不确定性

1. 贸易战背后是各国科技、经济实力的竞争

经济环境、贸易环境的不确定性，加之眼花缭乱的财政政策、货币政策，以及“民企退场论”，让2018年的商业环境变得愈加不确定，这就是我们现在面对的环境。现在的热门话题是中美贸易，领导人说：中美贸易是中美关系的“压舱石”，它对我们这个数字经济时代的影响非常之大。2017年11月8日，美国总统唐纳德·特朗普抵达北京，开始对中国进行为期3天的国事访问，这是特朗普作为美利坚合众国总统第一次来中国访问，这应该也是他来到人世71年来，第一次来中国。

最初我们以为特朗普是用商人的眼光来对待国际关系，没有预想到中美贸易摩擦会继续深化。国际贸易摩擦的实质是国家产业价值分工或“民族”企业之间的竞争，这也是本轮中美贸易摩擦备受中国科技型企业关注的原因之一，政府的立场与企业的立场显然并不相同，前者关注的是“要不要打”，后者关注的是“怎么打”，企业关注的焦点是“知识产权保护”。以知识产权保护为核心的数字经济产业正在颠覆我们对传统产品的认知，技术、产品、专利正成为数字经济企业的核心，正在重构数字经济企业的盈利结构。

20国首脑会议期间的贸易谈判内容没有官宣，但知识产权保护、技术转让等据说是重要的核心内容，据说所涉及到的内容之一有关高通对恩智浦的收购。2016年10月，高通提出以440亿美元收购恩智浦半导体，作为全球半导体行业以来最大规模的交易，这笔并购交易不仅将有助于高通成为快速增长的汽车芯片市场的领头羊，减轻对智能手机芯片业务的依赖，还能加强其抵御博通（Broadcom）等相关方敌意收购的能力。这次并购有可能威胁到中国的利益，很多科技型企业在关注这个事情。高通是全球最大的无线半导体供应商，恩智浦是全球最大的汽车芯片、移动支付芯片和微控制器供应商（高通芯片收入80%来自中国市场），一旦高通收购恩智浦，高通将成为芯片产业中的霸主，不但会影响中国进口芯片的成本，而且还会影响中国企业突破芯片技术瓶颈的进程。

贸易战背后是各国的科技、经济实力的竞争，中美贸易战的背后其实全都是大企业的一些老手，美国贸易谈判背后的核心人物都有着深厚的企业背景，我们可以看一看美国特朗普国际贸易相关的这三个人：

——国家贸易委员会主席彼得·纳瓦罗，曾将阿里巴巴列入“恶名市场黑名单”。他出版过三本书：《即将到来的中国战争》、《中国致胜》、《卧虎：中国军国主义对世界意味着什么》，不加掩饰地要求中国“美中贸易不仅仅是让中国购买更多美国商品，更重要是中国需要进行结构调整”，干预中国的产业结构升级。

——莱特希泽不仅有“美国贸易沙皇”之称，也被认为是贸易惩罚法律的大师，而他跟美国钢铁行业关联之深厚更让人吃惊。作为美国贸易代表的莱特希泽去年曾多次抨击WTO，指责该组织不公正地对待美国。

——商务部长罗斯，这位有着“破产重组之王”绰号的精明商人，在收购数家破产钢企后，成立了国际钢铁集团。

他们有的是经济学家，有的是行业大鳄，贸易代表不是官职，但他们的权力非常大，这些人在未来采取的措施对我们的企业的影响可能会非常大。

如何看待中美贸易摩擦对中国知识经济产业可能产生的影响？这次贸易战的焦点是知识产权保护。创新是我国数字经济时代的一个短板，多年来我们的创新是引进式创新。近期华为任正非面对“五眼联盟”对华为的围堵淡然地说：华为并不担心，华为要做好自己。这份自信背后的理由是华为拥有5G技术近二分之一的专利，梁华说华为的5G技术领先主要竞争对手12 - 18个月。

因此，我认为系统集成不可能继续成为华为的主要营收来源，未来的高科技产业的竞争一定打的是技术，打的是产品，华为的营收结构需要重构，当技术和产品的盈利贡献超过50%以及年复合增长率超过行业平均水平2倍或以上，才能成为真正有竞争力的数字技术企业，摩托罗拉、IBM等企业都纷纷在产品转型，软件服务的收入大于硬件收入，甚至一些知名机器人公司的营收结构也是如此。

中国在知识经济时代的落后是全方位甚至是巨大的，我们引以为傲的华为的年营收甚至不如苹果一个季度的营收。最近几年我在观察和研究华为的销售结构，华为除掉手机（消费者BG）、系统集成等收入，其实营收规模以及技术产品的销售贡献率乃至净利润率并不高，这几年是在下降的，营收结构确实是华为目前的经营难题之一。

2. 中国手机产业的价值链之殇

为什么西方国家没有对中国的手机厂商进行类似于对中兴、华为这样的打击？ 

这是全球手机产业链的分布图，全球的十大手机厂商中有八大厂商是中国的，但是我们整体上是处在产业链的低端。中国手机市场本身很庞大，苹果手机的约20%的营收来自于中国市场，2018年捷克总理起初限制华为手机销售，后期迫于德国的压力又改口放松了，因为限制华为，德国企业的生意会受影响，手机企业的国际化分工越来越分散。

被行业戏称为“专利恶棍”的高通，其收益约80%来自于中国市场，中国手机厂商“火爆”销售的背后是尴尬的销售毛利率，手机产业从芯片乃至操作系统的价值链高端，从一开始都被西方国家牢牢掌控着。中国大多数科技型企业，包括BAT，都属于“三无（无芯片、无操作系统、无计算力系统）”企业，在数字经济产业，我们是全方位落后的，华为也同样存在这方面的问题。原因是多方面的，我国提倡“引进式创新”，知识产权立法环境建设滞后，2018年中在北京、上海、广州首次成立了知识产权仲裁法院，知识产权立法得到重视。

美国以IOE为代表的企业（IBM小型机、ORACLE数据库、EMC存储设备）仍是中国科技巨头背后的梦魇，这些领域的核心技术都是制约我们的瓶颈，包括现在已经把生态做到很大规模的京东，这些核心技术仍在制约它的竞争实力。就像阿里当初的发展，阻碍其发展的主要瓶颈是IT基础设施，现在在全球来讲，阿里云的计算能力仅次于亚马逊，在计算能力方面，华为现在排在全球的第八位，阿里云的突破让我们看到了希望。

知识经济时代，以平台型组织体制为主的互联网企业只能是过渡，拥有核心技术专利或产品将是企业获取竞争优势的必要条件。未来数字经济时代，没有技术产品的企业将无法生存，刚才夏惊鸣老师的分享中也提到了这一点，这包括了现在很多的互联网平台型企业，也是滴滴为什么要在美国成立全球研发中心的原因。

全球第四次工业革命的来临让中国的工业经济迎来巨大的机遇和挑战，不管你愿不愿意，DT（数码科技）时代已经来临，焦虑的情绪由美国蔓延至国内。

1.全球的四次工业革命

这四次工业革命每一次都是技术和产品的突破，前三次工业革命都没有中国的影子，第四次是我们最有机会的一次，互联网本身并不能带来实质性的产业经济增长，但会解决信息不对称问题，并带来平台聚集经济，因此我认为所谓的互联网经济仅是物联网经济的前奏。

（1）第一次工业革命

工业革命又叫产业革命,资本主义由工场手工业过渡到大机器生产,它在生产领域和社会关系上引起了根本性变化。

（2）第二次工业革命

第二工业革命从19世纪70年代开始,当时科学技术主要集中表现为以下三个方面： 

——新能源（电力、石油）的发展和利用；

——内燃机和新交通工具创制；

——新通讯的应用。

电力的发明和使用，特别是新能源电力的广泛应用使人类进入了“电气时代”,电力的广泛应用是第二次工业革命的显著特点。

（3）第三次科技革命

20世纪四五十年代以来,在原子能、电子计算机、微电子技术、航天技术、分子生物学和遗传工程等领域取得重大突破,标志着科学技术革命的到来,它被称为第三次技术革命。第三次科技革命中最有划时代意义的是电子计算机的迅速发展和广泛应用，电子计算机是现代信息技术的核心。

（4）第四次科技革命（正在到来）

第四次科技革命以互联网、物联网产业化、工业智能化、工业一体化为代表，它是以人工智能、清洁能源、无人控制技术、量子信息技术、虚拟现实以及生物技术为主的全新技术革命，发源地是美国、德国、中国等科技大国，包括工业4.0、5G、AI等。第四次科技革命可能是中国最有机会领先的一次，因为物联网数字经济最大的市场在中国，而领先的技术、产品的引领是在新科技革命中制胜的关键。

2. 物联网产业价值链

器件商是基础，系统服务与运营是主体，西方诸如微软、谷歌、IBM等都在芯片（GPU）、嵌入式软件方面有深厚的积淀，一旦在知识产权保护等方面陷入“陷阱”，将是中国物联网产业的梦魇。现在华为的海思芯片一样是安卓系统，小米的MIUI的背后也是安卓系统，所以安卓这样的嵌入式软件已经对我们产业的前端形成了制约，所以我认为华为如果不做集成系统，而是专注于做软件、做专利，对企业的发展反而更好。

从信息传递的角度看，物联网产业链要依次完成信息采集、数据传输、数据处理等一系列技术环节，从产业链参与主体的角度看，完整的物联网产业链主要包括核心感应器件提供商、感应设备终端提供商、网络提供商、软件与行业解决方案提供商、系统集成商、运营及服务提供商等六大参与方。

我们看这个产业链，它非常庞大。业界普遍认为2018年是物联网元年，从智能冰箱食材自动采购、机场海康威视的无人值机安检、语音智能电视等技术的逐渐落地，智能时代正在来临。我将物联网应用市场分为五类，前期我们做了一些这方面的研究，每一个市场都将出现巨大的颠覆性改变，与我们生活的方方面面息息相关。

3. 第四次工业革命将给企业经营带来巨大的改变

以人工智能AI为主的第四次工业革命将对企业经营带来巨大改变，譬如企业组织的改变，信息对称将极大地拓宽人的管理幅度，很多中间层的决策将有可能被移除，例外性决策将更加集中，程序性决策交给智能中枢大数据分析，以甲骨文、SAP等ERP巨头为例，智能时代的企业将会逐渐放弃传统的ERP系统，转以SAAS等替代。 

什么是物联网企业？很多人认为中国企业有望在DT时代实现“弯道超车”，是有这个可能，但我它的实现也会很艰难，微软的比尔·盖茨也说过：弯道超车很难做到。

传统上，我们认为物联网“感传知用”型高科技企业就是物联网企业，按照我的定义，我认为现在我们现在还没有真正的物联网企业，我对物联网企业的定义是：以传感硬件产品为基础、AI技术应用为支撑、以服务终端消费者为目标的科技型企业。物联网企业常见的特点是产品面向个体终端即2C，满足个体消费者的便利化需求，但商业模式为2B或2G（2G即政府市场），目前中国物联网产业尚处于发展初期阶段，商业模式以2G为主。

物联网企业还有一个明显特征，就是有差异化的鲜明产品和能形成一定壁垒优势的关键技术，像谷歌、脸书、阿里、滴滴在物联网转型过程中，都在寻求提升自己的技术能力。严格意义上看，迄今并没有纯粹的物联网企业，但像阿里、百度、腾讯，乃至华为、京东、小米等大型科技型企业的物联网化趋势越来越明显。

中国将会迎来物联网产业发展浪潮，这也将是中国企业实现技术“超车”的重大机遇。物联网革命要有一个“技术奇点（technological singularity）”，刚才老夏也谈到了这一点，我预测，未来5 - 10年中国将会率先诞生伟大的物联网公司。率先提出“技术奇点”概念的西方经济学家约翰·冯·诺依曼（Neumann）认为人工智能将会导致增长率出现爆炸式提高。此外，我也观察到，很多物联网细分市场渗透率都很低，意即蓝海市场还很多，处在庞大红海中的多是传统企业，数字经济企业多处在蓝海。这和物联网企业最终面对的是极为庞大的个体消费市场有关，当然也不是所有数字经济企业都能够进入蓝海，因为这个领域风险很高。

再次，中国在个人隐私保护法治建设方面的滞后，也会导致以大数据、人工智能技术为基础的物联网产业的迅猛发展，正如国内某知名互联网创始人所言“国人（不得不）牺牲一些个人隐私权去获得便利”，当然这并不是我们希望看到的发展模式，但不管人们的主观意愿如何，国内一些互联网企业的快速崛起可以说是印证了这一点。对于一些物联网企业而言，出现“爆炸式”增长，实现“弯道式超车”并非不可能，像成立仅20年的谷歌便一跃成为全球高科技型巨无霸公司，国内成立3年左右的拼多多也迅速成为市值高达3000亿元的互联网公司。

1. VUCA时代带来了企业底层商业逻辑的质变

类似于安防、车联网，数字化时代的大多数行业都呈现出VUCA（动荡性、不确定性、复杂性、模糊性）的特征，数字化时代的大多数行业正呈“爆炸性”增长态势，行业成长生命周期正在加速缩短，背后的“强心针”是“技术”，其带来的不仅仅是行业加速度的量变，更是企业底层商业和战略逻辑的质变。

我国改革开放以来，社会经济景象的变迁对我们这些中年人来说还历历在目，电话普及率由10%上升至40%经历了39年，而移动电话达到同样的普及率只用了6年，智能电话占领市场更是仅用了3年。聚拢5亿用户，腾讯QQ用了十几年时间，而微信只用了3.5年。携程、淘宝和京东用了十几年才形成对传统零售业的优势，而滴滴打车、Uber则只用3年就形成了对传统行业的颠覆性优势，最近出现的摩拜等共享单车只用了1年时间就分布到180个城市和7个国家。

VUCA指数字化时代大多数行业都具有动荡性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性（ambiguity）等特征，这是互联网时代、数字经济时代的共同特征。

2. 互联网思维与物联网思维的差异在于不同的产品思维

互联网巨头从BAT到TMD（今日头条、美团点评、滴滴出行），尤其是小米的崛起似乎预示了物联网思维的成功。同样是突破1000亿元GMV，阿里用了10年，京东用了6年，拼多多只用了3年。美团上市市值突破500亿美元只用了8年时间，互联网企业迅速崛起是这个时代的一个特点。在阿里、腾讯的“互联网 +”与“产业互联网”之争中，腾讯实际上是在向物联网转型，物联网企业最终必须要做垂直行业，腾讯是一家以产品（微信、QQ等）发家的互联网企业，其物联网转型的关键是寻找充满机会的“垂直行业”。

（1）互联网思维

互联网思维侧重于产品定义思维，基于“粉丝”经济、客户信息对称，平台经济思维、生态经济思维。我有一个客户说，过去做客户调研，根本做不准确，现在做的调查就非常准确，不同消费者的年龄、购买力、消费习惯都很清楚。但互联网企业很难打造真正的生态圈经济，像阿里巴巴、腾讯花费很多年，仍难构筑产业生态圈。反观华为正在打造的产业生态圈，即深度洞察客户需求、客户痛点，并以此提供客户需要的产品，小米、滴滴也是这么做的。小米的产品为什么强？产品的强正是来自于它对客户需求的洞察、对产品定位的精准。北大陈永伟教授写了好几篇关于互联网平台型企业的研究，很有影响力，我建议大家可以去读一下。

（2）物联网思维

物联网思维和互联网思维是不一样的，它必须以客户为导向，是真正的产业（生态圈）思维、制造思维、实体思维，即通过“场景”模拟，真正满足客户显在的、潜在的使用价值，回归到德鲁克所说的企业产品（服务）的本质属性。物联网企业对“以客户为中心”的贯彻是深入骨髓的，提供产品和服务的出发点是要满足客户的使用价值，我认为，“场景”对于物联网企业来说至关重要，如果没有对场景的深入研究和锁定，物联网企业是没有办法发展的。

在DT时代，为什么有些企业可以快速成为世界级企业，而有些大企业成长速度却越来越慢呢，物联网企业要不要战略管理？昨天我和一些朋友们还在讨论这些问题。不像传统企业，互联网企业可以说是不太讲究管理的，如小米，它有什么管理体系？现在似乎没人能说清楚小米在管理上有什么优势。曾鸣研究阿里巴巴研究了20年，他很希望像研究华为一样把阿里巴巴的管理梳理明白，但是他还没有做到。

1. 数字经济时代企业制胜的命脉不在管理，在于战略

也许我们不必要对互联网企业的管理过于深究，某种意义上，你甚至可以说它们没有管理，或者是这类新型企业的命脉并不在于管理。与此相对照的是，现在对于传统企业，我们基本上不谈战略或谈得很有限度，主要关注的还是运营，这也是我做了很多企业咨询之后的一个总体感受。

在DT时代，像国内的BAT、TMD等互联网以及平台型企业，短短几年乃至不到20年就成为千亿级或巨无霸企业，像国外的谷歌、脸书、亚马逊等都是在短短20年左右的时间一跃成为世界级企业，并有了深厚的技术积淀，以谷歌为例，它由几个斯坦福大学的学生创建，到2018年刚满20周年,却在人工智能方面处于全球遥遥领先的行业地位。

数字经济时代，科技型企业营收突破千亿的周期正在缩短。请大家一起思考这个问题，为什么这个周期变得越来越短了？

目前很多世界级企业都是最近30年成长起来的，如华为、美的、小米、腾讯、还有谷歌（今年刚满20年）、苹果、脸书。

小米5年间孵化了210多家小米生态链公司，它大多持有生态链公司的20%股权，形成所谓“竹林效应”，即土壤下面接着有愈来愈繁茂的竹笙，2011 - 2018年期间的营收年复合增长率（CAGR）高达128%，用7年的时间做到了千亿，这中间还走了2年的弯路，与此同时，传统的手机厂商却纷纷倒闭。小米在较短的时期内高速增长的背后是什么？对小米的经营之道，雷军说过的一句话是耐人寻味的，他认为CEO的主要职责就是“找人、找钱、定战略”，显然，这里他也并没有提到“管理”。

2. 数字经济时代企业的高速增长

海康威视近10年营收CAGR增长44.2%，净利CAGR 增长39.7%，于2010年5月上市，2016年在全球安防行业中排名第一，现在市值已突破3000亿，它的无人值机系统给人们的生活带来了很大的便利。

从成立之初公司就一直保持高速增长趋势，2007 年至今，公司营收从11.9 亿增长至319 亿，10年复合增长44.2%，增长26.8 倍，净利润从3.65亿增长至74.2 亿，10年复合增长39.7%，净利增长20.3 倍。

美的从1997年频临倒闭的手工作坊式小厂，一跃成为年营收2800亿元的家电巨头，2000 - 2018年期间的年复合增长率CAGR为20%，行业增长率约为5% - 10%， 2018年营收规模预测可达约2800亿元。

华为的增长率我看了，年平均是24.3%，这个速度我认为还不够高，任正非说今年的增长不会超过20%，应该也是根据以往的经验数据得来的。

歌尔声学通过大胆的战略拉动，营业收入从2008年上市之时的10.2亿元增至2017年的255.37亿元，年复合增长率42%。 

它从最初的苹果耳机代工企业，不断突破产业边界，现已成为电声器件产品领域的隐性冠军，并已涉足物联网产业。

3. 传统企业无战略，互联网企业无管理

传统企业无战略，互联网企业无管理，这是我在企业管理咨询经验中得到的一个认知，我认为，你不要跟互联网企业谈太多的管理，你研究不出来它的管理之道有何优胜之处，新型企业增长的发动机不在这里。我认为小米迄今成功的关键是MIUI系统的成功，MIUI系统对小米净利润的贡献超过60%，MIUI的背后是小米的商业模式，即企业与客户之间的供需结构、主宾关系，这一切的背后是雷军战略先行的深邃的管理思想，即投资人角度的行业洞察力，小米商业模式的背后实际上就是战略。

小米在商业模式创新的战略上是非常厉害的，它依靠基于安卓研发的MIUI系统，小米生产传统家电，毛利只要达到5% – 10%，它就敢卖，其他企业肯定做不到，因为你的渠道费用就要30%。像小米、阿里、腾讯这类互联网巨头企业，近些年很少邀请大型管理咨询公司提供管理咨询服务。某管理咨询巨头拜访某BAT巨头的故事，有些人可能听说过了，拜访的结果是企业创始人说了一句：等管理咨询项目结束，我的企业可能也就完了，我的企业就像一名高速奔跑的选手，不可能停下来检查手腿摆动的姿势等，我需要做的是如何跑得更快。

曾鸣曾经研究阿里20余年，阿里并没有管理上吸引眼球的秘诀，“新零售”也是召集专家闭门研究月余，最后汇集成新思路。据说阿里马云每月回杭州总部，不是忙于内部管理，而是召集部分管理人员、技术人员来碰点子，大家一起“海阔天空”地发散沟通新创意、新观点，可见其对战略的重视。如果说任正非是“人性大师”，则马云是“战略大师”，未来成功的物联网企业创始人都应该是战略管理方面的思想者。

物联网企业的重点是寻找垂直行业，寻找不到合适的垂直行业或者选择不对，都可能对企业带来覆灭。又如汉能拥有薄膜发电等突破性技术，市场应用十分广泛，商业机遇很大，但迄今经营并未如预期，所以说，战略就是选择不做什么。物联网企业还必须拥有核心技术和产品，单纯的商业模式创新很难长久维系。与此形成对照的是，目前传统企业大多数主要关注运营效率，包括物效、钱效。

战略是一种思维、一套工具、一组行动，那种“战略是老板的事，战略都在老板脑袋里”的认知是错误。一般而言，当一家企业想不到18个月之后订单的时候，就需要战略管理了，战略管理的思想和方法关键要融入中基层日常经营管理行动中和日常经营思考中。我测试一下，请各位认真思考：您能否想清楚未来18个月，您的市场在哪里，客户是谁，订单有多少？想不清楚的话，就需要做战略管理了。

1. 最靠近“场景”的业务团队才是做战略的主体

海康威视每年做战略规划，上百人聚集一起，向未来看3年，借鉴华为BLM模型，推出商业计划，重在执行过程。战略不是3年、5年乃至更长期的战略规划，以及业务计划或经营计划，不是束之高阁的一套严谨的文本，不是停留在领导层大脑中的思想，“站得高不一定看得远”。战略是一种思维、一套工具、一组行动，小到几个月的项目都可能涉及到战略管理，华为就是这样做的，腾讯张小龙的微信团队也是这样做战略管理的，而不是听命于马化腾来自最高层的指挥。

在物联网数字经济时代，战略是一种共识，站得近才看得清、看得远，也就是说，那些最靠近“场景”的技术相关人员，才是做战略的主体，这和传统企业对战略管理的认知是很不一样的。

2. 数字化时代的商业逻辑变化点

（1）产品层面：从“交易价值”走向“使用价值”，这就回归到德鲁克提出的“使用价值”，在数字化时代，产品的使用才是价值创造和获取的开始。类似于安防行业，客户更强调集成和运营，小米的销售也打破了过去的离散型销售，转向连续型销售，

（2）市场层面：从“大众市场”走向“人人市场”，即数据和算法可以实现产品标准化和体验个性化的完美组合，所以对于企业而言，平台开发很重要，要注重实现产品及应用的标准化。

（3）客户层面：从“个体价值” 走向“群体价值”。以智慧交通为例，车联网可以使某区域内车辆位置及其行驶数据聚合在一起，使驾驶者能够对交通状况了如指掌，设计最优交通方案，通过叠加客户关系，企业得以实现客户运营的新价值。

（4）行业层面：从“边界约束”转向“跨界协同”，即数据和智能技术像“粘合剂”，通过场景触点、数字网络的协同和智能算法的调度，将散落的资源串联起来，共同发挥作用，边界的约束正在滑落，这就是数字经济的特点，滴滴、大疆的成功也说明了这点，又如百度在做无人电动车，小米做了电视，华为也要做电视了。

对于数字经济时代的企业而言，战略管理是这样的： 

工业化时代的企业战略思维更多是“站在现在看未来”，属于线性思维或指数思维，是抱持经验主义的战略思维，数字化时代企业的战略思维应该是“站在未来看现在”，要有产品与服务的场景思维和指数型的增长思维，客户需求才是企业增长的根源和动力。这是一个非连续型的增长战略，刚才老夏也讲了，如果仅依据我们现有的能力去设计企业的战略，而不是像马云、马化腾那样去洞察和布局未来的话，是无法在物联网数字经济时代占据先风的，一定要“站在未来看现在”。

也就是说，工业化时代的企业战略往往是市场细分、差异化等传统战略管理模式，依托于企业内部的资源能力，而数字化时代，客户需求才是企业增长的根本来源。数字化时代不是简单的自动化、虚拟化和信息化，而是整个商业和战略逻辑的变化，更强调企业“聚集要素”的能力，其背后是企业对“商业环境和客户需求”的理解能力。

如上图所示意的，摩尔定律所带来的指数性增长战略思维，适用于信息技术产业的成倍增长模式，但仍然是基于技术驱动的线性思维。

3. 增长管理是DT时代企业战略管理的核心

杰克·韦尔奇曾说，战略其实很简单，只要选定一个方向，然后尽力贯彻执行即可，但现实是企业高层的想法与经理层的行动往往是割裂的，华为轮值CEO郭平说“企业战略就是选择定位”，波特认为企业战略就是“选择不做什么”。关于战略的概念层出不穷，夏总刚才提出数字经济时代的管理就是管理增长，不是管理能力和组织，这个观点我非常赞同。

那么，如何定义增长？物联网数字经济的风险非常大，同时机遇也很大，我的看法是，如果企业在这个时代要想打造核心竞争力的话，在技术、产品、商业、数据这四个方面必须获得优势，

20世纪90年代末期，查尔斯·法恩提出了“暂时优势”的概念，认为保持优势的时间越来越短，企业需要调整自己的战略时间，适应行业的“时钟速度”，这一点，与物联网企业“唯快不破”成长理念十分吻合。哈梅尔（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）认为，非常成功的公司的战略中至关重要组成部分是“战略意图（strategy intend）”，这是追求思维，即对在其努力的领域中达到领导地位的不懈追求（《竞争大未来》）。又如小松公司（Komatsu）的意图是“围攻卡特彼勒（美国的工程机械行业巨头）”，中国歌尔声学、IBM、3M公司取得卓越成就的共同特点是它们拥有“大胆的、危险的、雄心勃勃的目标”，正如美的、长虹在家电行业增长乏力的前提下仍制订雄心勃勃的增长计划那样，“制订雄心勃勃目标的一个巨大优点是永不满足于现状”。

那么企业战略管理的本质到底是什么？我发现，有些企业将战略管理的本质定位于如何打造企业核心竞争力，即通过对标，寻找能力“短板”，制订能力提升计划。我认为这有些失之偏颇，企业战略管理的本质是管理增长，即要有高质量的超速增长，所谓超速，即复合增长率必须高于行业平均水平或对标企业的复合增长率，然后据此来审视并推动企业内部的一系列经营管理活动。

4. “技术 - 产品 - 商业 - 数据”四位一体的“全栈”能力

我认为普拉哈拉德的战略意图思想非常适合现代企业的战略管理，我一直在思考，为什么像华为、谷歌、脸书、苹果、美的、阿里、海康威视、歌尔声学这样的公司，能在较短的时期内一跃成为规模巨大的企业，而有些同类型企业的经营规模却长年踟蹰不前呢？原因是前者从不放弃雄心勃勃的战略追求，而且内部都有一种增长管理机制。按过去的经验评判，企业规模大不一定意味着很强，但对于物联网企业来讲，规模扩张是产业发展的需求，因为物联网产业具有“赢者通吃”的行业特性，尤其是对于致力于垂直行业应用的企业，在风险大且门槛高的物联网领域，要致力于打造“技术 - 产品 - 商业 - 数据”四位一体的“全栈”能力。

DT时代“一横多纵”理论诠释——

技术：企业所处的安防、通信安全、智能交通等垂直行业所需要的技术，都属于非关键性技术应用，即行业对技术的精准率要求不高，以安防行业的人脸识别技术为例，客户并不会特别在意识别度是95%还是97%，在意的是企业有没有这项技术。

产品：即可商用化产品，处于产业价值链的关键环节，有一定的技术壁垒或时间壁垒，就是常讲的关键中间件，类似物联网企业的无线模组等。

商业：即企业要具备较强的市场能力，对垂直市场有深邃的洞察，有较为庞大的行业客户资源，有成熟的商业模式和大量成功的行业解决方案，类似于安防行业的系统集成工程模式、PPP（政府和社会资本合作）项目的SPV（特殊目的载体，特殊项目公司）运营模式等。

数据：即企业有大量的行业客户数据积淀，具备依托数据开展专业运营的能力。

华夏基石在对海康威视的研究中发现，虽然海康在人脸识别等AI技术方面无法超越BAT，但因其具备“技术 - 产品 - 商业 - 数据”四位一体的“全栈”能力，在安防垂直行业的客户能力、技术及产品的商用化能力非常强。我们在调研中发现，很多DT企业都不具备全栈能力，它们或者销售强，或者技术强，如商汤、旷视等独角兽企业。华夏基石认为若缺乏技术或产品，依靠单纯市场能力或系统集成能力，无法形成持久竞争优势，只能成为销售商或工程商，或仅具备单纯的技术或产品能力，又将面临庞大的研发投入和巨大的市场风险，也难以为继。华夏基石在物联网企业战略的大产品体系概念中，会专门诠释这一方面的内容。

企业战略管理工具或方法论层出不穷，但我认为大多已经不合时宜。在DT时代，企业如何选择合适的战略管理工具呢？工具首先要变成企业内部的语言。上个世纪60年代以后，西方管理学界推出了很多战略管理的工具，为什么工具很重要？我们先来回顾一下大家所熟知的几种战略管理工具。

1. 战略管理工具框架 ：波特五力分析

波特的“五力模型”长期以来广为企业应用，传统企业想要做大，原则上可以继续使用这个战略模型。同时，我通过研究发现，尤其对于数字技术企业而言，“五力模型”存在诸多致命缺陷。具体言之，表现以下诸方面。

（1）产业边界问题。目前产业边界变化太快，企业跨界经营时有发生，尤其对于物联网产业而言，产业边界更加模糊，“五力模型”分析工具往往有滞后性。著名管理咨询顾问琼·玛格丽塔就这一问题在访谈波特的时候，波特也没有给出正面回答（《竞争战略轮》，中信出版社，2012年）。

（2）竞争力问题。有些数字技术企业刚开始本身并无竞争力，“有所为有所不为”的概念可能已经过时，数字技术领域往往是“赢者通吃”，产业价值链上下延伸，打造生态产业。其背后的逻辑是互联网时代的信息成本几乎降为零，企业边界近乎消失，科斯的企业边界理论正受到挑战。

（3）价值创造问题。波特更重视企业内部价值创造活动，尽量减少无价值活动，认为这样就可以创造企业利润，但忽视了客户的价值需求，即企业要为客户创造什么价值，就是德鲁克所说的“客户的使用价值”是什么。

（4） 数据时效问题。“五力模型”所用的分析数据都是基于历史的，这与我前文所讲的物联网企业“站在未来思考现在”的战略思维相冲突。

（5）战略与执行脱节问题。这是企业战略管理的传统难题，我在企业管理咨询实践活动中发现，“五力模型”分析往往是战略部门的主要工作之一，分析结果通常并没有在战略决策、战略规划、经营计划和业绩管理活动中形成协同，尤其很难在企业决策层和经营层乃至中层之间达成共识。

2. 华为BLM战略管理框架

华为BLM战略分析工具由外部管理咨询公司协同开发提出，领导力贯穿所有环节，强调战略需要各层级领导力去执行，并由此形成了华为内部著名的“领导力九条模型”，它强调领导者对于战略的执行能力。因此，华为BLM演变成了内部的“战略 - 干部（管理者）”管理体系，其他企业很难效仿。

3. “技术（产品）和市场”双轮驱动策略

DT企业发展战略决定了“技术（产品）和市场”双轮驱动策略，从物联网行业的竞争格局来看，有些中小企业不具备技术领先、产品领先、平台领先的实力和能力，但必须具备所聚焦垂直行业的技术应用能力，此外，理解和把握垂直应用行业客户的需求是企业成功的关键，后者强调客户需求的商业化转化能力，即场景设计及管理能力。

企业“双轮驱动”战略策略说明——

市场销售驱动：一方面，企业在垂直应用行业，通过出色的客户需求响应和技术（产品）服务能力，谋求行业领先地位；另一方面，企业将打造出色的商业环境和客户需求理解及把握能力，特征之一是企业拥有客户数据的能力。

技术（和产品）驱动：一方面，企业需要拥有核心应用技术和产品，如物联网连接技术、AR技术、AI技术，以及无线模组产品、AR增强产品、RFID产品、执法记录仪产品等；另一方面，企业要更注重商业化的技术和产品开发能力，即谋求技术（和产品）商业化应用能力处于行业领先地位。

4. BPM（商业产品管理模式）战略管理工具

一是物联网产业的特征是终究面对的是2C端的“人人市场”，二是物联网企业选择的垂直行业重点是2G或政府性2B市场（或者区域市场），受（地方）政治经济环境因素影响巨大，产业环境决定物联网企业（垂直行业的）的商业环境。

在我们搭建的这个模型中，以下这三种能力或要素构成了未来物联网数字经济企业的总体发展框架——

（1）产业环境分析：中国独特的市场经济体制决定了物联网等大多数数字技术产业受政治、政策等产业环境影响非常大，譬如安防等行业；产业环境分析包括政治、经济、社会、技术、竞争等因素分析。

（2）商业环境分析：主要是对垂直细分行业增长趋势的研究，以及对客户需求行为的分析，重点是场景分析，这是各个垂直细分市场制定战略的基础和依据；商业环境分析结果偏于战略设计。

（3）产品线规划管理：根据数字化时代大多数产业企业“全栈”能力的需求，企业各个垂直应用行业事业部都应该建立“纵向化”产品线发展规划，逐渐做深做宽产品线，既不能满足于仅仅成为系统集成商，也不能满足仅仅成为产品提供商，要构建中长期产品或技术竞争优势。产品线规划管理偏于战略执行，因为这里说的“产品”是一个大概念，涵盖商业模式创新、项目运营、项目管理等。

产业环境分析——

结合物联网企业的业务布局，我们在PEST传统分析要素的基础上增加了竞争（competitiveness）要素，包括地方经济状况、地方政府财政状况、主要领导人背景及其政府治理风格、决策程序及其关键人等，地方政府组织及态度、社会（治安状况、人口统计特征、车辆）、技术（应用性技术开展状况）、竞争对手（商业环境分析中加入分析维度）。 

 （产业环境分析示意图）

备注：C主要指主要竞争对手或行业标杆企业，企业集团领导认为“立标杆，找差距或补短板”是现在事业部内生能力提升的重要手段。

企业BPM战略管理模式说明——

（1）政治要素分析：主要指国家、地方政治经济环境，以及产业政策变化趋势等。

（2）社会要素分析：主要包括人口统计特征、治安状况（安防行业需求）、人均摄像头拥有量、刑事犯罪率、各种车辆保有量等。

（3）经济要素分析：主要包括经济增长、人均收入、生活水平、地方财政及其税收、地方政府治理结构、主要领导成员治理风格、决策程序等。

（4）技术要素分析：重点是行业应用技术、技术资质要求等，对于安防、智能交通系统集成工程需要诸多资质，资质需求分析是重要内容，包括技术壁垒、平台技术等。

（5）竞争要素分析：主要包括产业价值链相关环节主要竞争对手分析，重点是标杆企业分析，找出关键竞争要素，提供给企业作为自身改进的重点。

5. 物联网企业战略管理要重视产业环境分析，尤其是政治政策环境分析。

几起典型的事件提醒我们，在物联网企业发展中，要时时重视政治政策环境分析及应对，当面对人人经济时，有可能会触及道德、法律边界，此外物联网产业的相当部分市场来自于2G市场，涉及政治经济博弈，Facebook用户数据泄露事件就是典型的一例。2018年3月，媒体曝光Facebook上超5000万用户信息在用户不知情的情况下，被政治数据公司“剑桥分析”获取并利用， 25日，扎克伯格对此事道歉，及至4月10日、11日，扎克伯格分别接受美国国会的质询。国内的典型案例如滴滴“空姐遇害”事件，滴滴自此开始关注社会期待、法律协助等公共安全责任。又如最近发生的孟晚舟在加拿大被拘、面临被美国引渡的事件，加拿大总理提前获悉此事，可见这并非是一件单纯的司法事件。

考虑到企业很多事业部都面临复杂的商业环境，华夏基石建议企业各个BU针对垂直应用市场，新的项目都要开展或定期进行商业环境分析。

6. 业务战略的四种基本类型

华夏基石从市场“可预测性和可塑性”两大维度，来识别业务战略类型，我们发现基本上所有企业，包括做垂直市场的企业，它们的战略都可以归入以下这四个类型。 

（1）经典型战略：即市场能够预测，但无法改变，就是常说的战略管理模式，核心策略是“做大”，类似于公安行业的系统集成市场，企业数量多、市场毛利率低、行业集中度低，唯有做大市场规模。

（2）求快型战略：即在商业环境复杂多变且技术产品可塑性低的情形下，企业必须及时因应外部环境变化，不断进行内部创新，适应环境，以快制慢，保持优势，组织必须更加扁平化，更加授权化。

（3）抢先型战略：即在商业环境可预测性高且客户影响度高的情形下，要快于竞争对手，洞悉客户使用价值需求，掌握关键或优质的客户资源，重点在技术产品尤其在行业标准制订方面力争成为主导者，这要求企业高层或战略管理部门具有前瞻性战略管理及决策能力。

（4）生态型战略：或平台型战略，即面临潜力巨大且有机会重新定义行业标准的新兴市场，但商业环境不确定或投资风险极大，类似于中国目前风起云涌的智慧城市建设市场，国家发改委、住建部迄今也没有出台相应的行业标准，地方城市政府争相建设、自主定义、自立标准。在这种情形下，企业可以搭建一个公共平台，建立产业生态圈，协调引导生态圈企业的技术产品开发。

“场景”是物联网的热词，意即模拟客户的使用场景，找出客户的使用价值需求，并将其转化为企业内部技术产品的定义。技术产品可塑性维度是分析的最终目标，就是识别客户的使用价值或潜在使用价值，然后“投其所好”，但前提要“知（客户）所好”。

1. 场景分析在物联网企业技术产品能力中的重要性

物联网属于新兴产业，客户需求大多是隐性的，很多物联网企业都有一种体验，即客户说不明自己的需求，但当企业展示出一种优秀的解决方案或产品时，客户会恍然大悟地回应“这就是我想要的”，因此场景分析能力是物联网企业的技术产品能力体现之一。通过研究，我预测，场景分析师将是物联网产业未来若干年的热门职业。

物联网企业产品认知示意图：

结合对物联网技术产品的认知，我将物联网技术产品分为五个层次：

（1）技术，主要指人工智能技术，包括算法等，也包括哑终端产品技术、视频技术等。人工智能技术一般分三层，底层是基础架构，包括云计算、芯片及TensorFlow这样的架构，中间层叫通用技术，像识别、语音识别、通信传输等，外围层是应用技术。未来通用技术是免费的，大多由华为、百度、谷歌、阿里巴巴这些大企业负责研发，免费提供给生态供应商使用，中小物联网企业的研发投入应该重点在垂直行业应用技术方面，如数据处理。我发现一些中小物联网企业过于关注通用技术研发，这会分散研发资源投入。

（2）产品，包括哑终端产品，如无线通信模块、RFID等，也包括终端产品，如企业的AR摄像头等。

（3）应用，主要指外围服务软件、边缘计算、应用平台等，包括Paas、Saas。据IDC（互联网数据中心）预测，2018年全球公有云服务和基础设施支出预计达1600亿美元，同比增长23.2%。中国公有云市场将有一个较长的黄金时期，目前中国物联网应用软件市场发展主要受制于知识产权法治环境的尚未健全。

（4） 运营，主要指数据运营，即企业在掌握足够数据资源的基础上，可以开展数据运营业务，并将其转化为生产要素。

（5）场景，即模拟客户使用环境，识别客户使用价值，这是企业产品及应用开发的来源，以及企业商业模式创新、盈利模式设计的依据。

2. 未来物联网企业的产品生态体系——“苹果树”

土壤是软件，树干是硬件，只有二者结合，才可以结出果实，长虹董事长赵勇提出来的这个“苹果树”的产品概念与我们对物联网企业产品生态的理解非常吻合。

 来源：长虹提出的产品“苹果树”概念。

在未来，单纯的硬件、软件产品都不太可能站得住脚了，功能型产品向价值型产品转型、硬件型向软件型转变渐渐已经成为国际科技型企业的趋势，像IBM、摩托罗拉等企业的发展趋势都是这样的，小米产品的发展趋势也是如此，硬件不赚钱它也要做，因为要做入口，过去我们对产品的认知正在被颠覆。

除了常规的客户关系之外，物联网企业首先需要进行符合自身特点的技术产品规划。物联网产业链条较长，技术壁垒较高，投资风险大，企业技术产品积累需要一个循序渐进的过程，切忌技术产品管理搞“大跃进”，这会带来巨大的资金风险或技术方向风险。

我认为物联网企业的技术产品规划路线有两种，一个是技术拉动型，一个是市场拉动型，如下图所示意的，我相信大家对这一点可能没有什么大的异议。

未来的物联网企业，包括向物联网转型的企业，在战略管理上应该怎么去做？我简单介绍一下BPM战略管理流程，供大家在实战中参考。BPM战略管理流程要求市场部门与技术部门（集团研发部门和事业部应用技术部门）之间要建立紧密的协同关系，这是成功的关键，此外事业部市场部门的“场景（客户需求识别及管理）”梳理、策划与设计能力也是流程运作成功的关键之一。

 “场景”是物联网产业的常见名词，业界并没有明确定义，华夏基石将其作为“大产品”体系的一部分，原因是客户需求是物联网企业成长的根本来源，我们常说一个优秀的商业模式甚至会诞生一家优秀的企业，像滴滴、阿里以及深圳智联的车联网业务。

华夏基石将“场景”定义为客户需求识别及管理、客户使用价值创造的商业活动设计等，最终输出成果包括客户需求、盈利模式设计、市场定位等。我们建议将“场景”管理作为事业部市场部门的基本职能之一，市场部门要建立与系统集成项目部门、销售部门乃至运营部门等一线部门的密切沟通关系。