打造中国企业制造业新优势的六个突破点！

从国际上来看，国际间最大的冲突力量已经从亨廷顿所谓的基督教文明与伊斯兰教文明对峙为核心特征的文明冲突论走向体制冲突论——资本主义和共产主义的冲突。

这场体制冲突论既是美国为首的西方国家对控制力和核心利益的贪婪追求的驱使使然，也是共产主义在中国的新实践所产生的大量优秀成果，及其背后具有颠覆性理论的新价值观对西方理念造成的巨大冲击。乃至一些西方大思想家开始思考资本主义可能已经走到尽头，需要颠覆性革命。

所以这对西方分子，既得利益者们为核心的资本主义代言人们来讲这是不可容忍的，所以重返亚太也好，否决中国对西方较主流企业的一系列并购也好，挑动东南亚对抗中国也好，在伦敦奥运会对中国抹黑也好，联合日韩恶心中国也好，欧洲准备收碳税也好，把欧洲的所谓幸福感的价值观传播到中国引发中国的社会情绪发酵也好。

其一切动作背后就是资本主义体制及其价值观，国家运行及经济体系与共产主义体制之间的冲突，欧美亡我之心不死，共产主义和资产主义的冲突被欧美政客精英关注和利用，被政客们的选举利用，被希拉里妄图超越自身命运，成为事实上的美国总统的情绪所利用，直接到来出口受阻，大量反倾销，并购受责难，原油采购受责难，国企尤其央企在中国的角色被妖魔化等一些列体制冲突的副产品，并有持续加剧之势头，最终把中国的运作打上一个标签——国家资本主义，试图引来所有崇尚市场经济，资本主义的经济体对中国的群殴。

尤其正在酝酿的国企威胁论愈演愈烈，使得我们对国际资源和技术，合作机会，市场准入的获取难度骤然加大，且越来越大。

必须把握国内的宏观经济，国内从旧三架马车（出口，投资，消费）走到新三架马车，都市带化，国土资源整合化，金融化。

都市带化：是要力图利用中国特有的地理禀赋不仅在未来二十年着力打造三四十个都市圈，还要利用中国城市与城市，地域与地域，资源与市场，流域与延伸之间的关系，打造可能是世界创举，中国范式，将构成中国最大的发展带动力量的都市带----形成一个狭长的，互动的，跨越多个省会城市的，把东北，西南，华中，西北，华南，华中，更加串联在一起， 把多个都市圈串联在一起，并由此打突破东北部，南北部的发展不平衡难题。都市圈对外辐射力量是递减的，而都市带的互动性，开放性使得它是生长的，互相增强的。

国土资源整合化：通过对高铁及铁路网络，高速公路网络，航道内河疏浚整理，全国性油气管道，资源运输网络，电网，航空体系的建设，通过物流节点，资源节点的大改变，来引发中国国土资源内蕴力量的二次开发，引发中国经济内宇宙的挖掘的新开发。

金融化：通过多层次金融市场构建对全社会金融资源的大统筹体系，通过人民币稳步的事实国际化，通过对国内财务公司，私募基金，合伙制投资公司的引导，通过对多类非银行金融企业的有序培育管理，对典当，小贷，担保，租赁等企业对金融体系补充地位的引导，形成具有弹性，活力的金融体系。这三化构成国内的新发展三架马车。

02、制造业国内发展路径：国内必须形成工业产品和消费产品两个维度的新思潮

在装备产业，在大宗商品制造上，在零部件产品制造上如何形成高壁垒。通过投资结构，资源占有，物流规划，工艺设计，装备集成，总成技术，员工队伍，企业文化，渠道管理，产融结合等等多个维度形成高壁垒。

在消费产品上如何打造明星产品，中国缺乏明星产品意识已经很久了，中国望着苹果、望着三星流口水令人厌倦了，但如何制造明星产品成一个谜了。

同时，中国制造业企业何尝学习过美国式制造模式，先烧钱再挣钱，科学烧，烧消费者的习惯，烧市场的力量，最后烧出明星产品，可惜我们没有思考和实践，去探究如何形成这样一种力量。真正的烧钱来挣钱不是傻乎乎的烧钱，而是是一种在限定时间内，密集进行投入，聚焦式攻击已有认知，市场结构，消费习惯的缺陷，颠覆性呈现绝对优势的手法。乃至于无中生有的，空穴来风的塑造和导引认识，市场结构和消费习惯，横空出世的呈现高浓度绝对优势的手法。

03、从三个环境型旧优势到三个主动构建型新优势的打造

旧优势（人口优势、成本优势、市场优势）已经不能再依赖，三十年高成长形成的浮力和惯性再也不能依赖，不能再把它当回事了，再旧着比较优势发展死路一条，看看邻国日本就知道了，我们必须走到新优势上。

特别强调一点，中国制造业企业面临的发展环境中，核心（基础）通胀率很难控制，这是国际格局所决定：基础产品、大宗商品、农产品、能源、货币等核心要素控制权不在我们手上。同时，因产业碎片化，一个产业链从前到后，一个小小的前端的价格扰动带来的波动幅度越来越大的蝴蝶效应也给企业发展带来重大不确定性。因此，社会和政府要善待产业链式发展、多元化发展、善待围绕周期不可控探索发展及新优势构建

中国制造业企业生于乱世之秋，在跨国企业形成种种封锁的当下，彼跨国公司及其生态链群落组织，在国际层面，产业链层面，标准层面，知识专利层面，行业金融产品层面，期现货交易层面等多个层面，已构建成一个强大的从资源，到开采，再到港口-海运-到岸-贸易-重装备-粗加工产品-精加工设备-机床-深加工--总成-品牌-销售-服务等全链条的大封锁体系，各个有交叉利益区的跨国公司之间又在这些大封锁体系之上再进行第二三四次的利益和联盟再互锁，我们的发展，必须冲破压在我们头上的这些已经仿似固若金汤的层床叠架，如漆似胶的壁垒体系，其难度之大，已经难以言传。如没有长时间的规划，利用时间的长周期规划，在预谋上下功夫，在提前量上下功夫，在算大帐上下功夫，在长时间发展中，目标不动摇，跨时间规划，环环相扣，咬牙隐忍，不顾一时一地之荣辱成败，规划大明天，算计大明天，设计和推进大明天。才能取得最终的主动和胜利。

当下我们的制造业企业一方面哀叹自身发展空间和格局不开，在国家层面被资本运作潮流和投资风气所异化，一方面不知道制造业企业必须全球全国全时间范畴规划战略，努力去获取种种结构优势，去赚取工业暴利，全产业周期暴利，大空间阶梯差暴利，全球资源整合暴利。

这几年我曾到中国若干家央企，省属企业去评价他们的“十二五”“十三五”规划，我遗憾地说，央企到国民经济最核心的关键结构，关键系统这个层面层面，可他们的战略规划期间往往只有区区五年，太可笑了。到央企，省属国企这个层面，他们的战略关注期至少应该是20年才对，少数的汽车，能源，军工乃至应该是五十年才对。

但是我们只有5年的战略，我们不具有时间，我们做了时间的敌人，而不是朋友，韩国三星，现代的厉害就是把握了时间，国民层面，国家层面，企业层面普遍拥有了时间感，这是最让我们害怕的。日本居然有未来五百年国家战略研究，这是理解日本的关键。
04、如何利用基因重组来支撑新优势的打造

企业的基因一般就是我们所关注的企业的经营哲学，发展的偏好，系统特性，运营中呈现的特别的节律。

基因重组，首先要研究和发现那些厉害角色如何生产，发育，成长，学习，蜕变，拟态，仿生，杂交，不断壮大，同时未雨绸缪的开创第二第三生命曲线，不断保持自身的壮年状态，并进一步的使得自己更年轻和新锐。并不断通过拉长食物链，促成高互动联盟圈，促发高友好利益群，打造高控制力进化带，搭建高平台生态链，最终形成得意取胜时更进取，衰退失败时自省纠偏，断臂求生的长效机制和自我更新基因。

中国制造企业要迅速形成基因重组能力，形成就像一个生命一样生机勃勃发展的态势，既要学习发展好，还要有纠偏能力，全球专家都一致认为美国从上次那么巨大的金融危机中崛起，反而变得更厉害，靠的就是超强纠偏能力。

基于基因重组，中国企业必须从机会型多元化走向战略型多元化，摆脱三十年高成长带给我们的高速带动的惯性和粗放式发展的大背景，中国过去三十年制造业有几个很可怕的基因——高控制欲、低风险偏好、高随机性、高设备能力依赖性的（没有技术进步，只有设备进步）、高自我中心的、高权谋的、超短战略关注期。因此，我们的目标是基因重组——去高控制欲，利用授权和创新激活效率；用风险管理体系科学管理风险，而不是简单避险；用战略规划来指导发展，虽然会损失部分机遇，但会获得定向发展优势，长时期能力培育，跨周期长效机制打造；依赖创新和整合去替代高设备能力依赖；注重产业链，生态链，用外部的环境因素来定义自我，而不是用自我来定义环境，由此去自我中心主义；制度和文化治企，避免人治权谋治企；并不断拉长战略关注期，逐步养成算大账的基因。

中国企业必须形成中国产业周期的发现和管理。男怕入错行，中国企业到底应该做哪些未来适合我们做的产业，如何形成中国产业周期？
05、制造业企业必须要把握超级集团战略和超级集团管控

首先说超级集团战略，很可惜很多大企业领袖企业只制定了如何管好分公司和子公司的战略，却没有思考如何超越产权关系，跨出因产权形成的关系，通过大格局战略，理念，产业组织设计，产业合作关系设计，把战略管辖的空间和对象拉大，扩展到供应链战略，产业链战略，乃至到生态链战略。

很多人在哀叹等待政府给我们制定安排制度和打造若干公共产品打造不足（如资本市场，食品安全，养老，医疗，教育，物价，安全，廉政），对内不能解决税务问题，融资问题，资源问题，成本问题，对外不能解决并购问题，反倾销问题，友好待遇问题。

在这些问题上，政府不大可能短时间解决到适合企业发展的程度，必须企业往前迈三步，政府往前迈两步，绝对不能指望政府往前迈五步，你原地不动，嗷嗷待哺，这是弱势心态、弱者心态、怨妇心态。

企业必须要先往产业组织上创新、探索、构建基础，再有政府再来配合，支持效果较好。政府很难凭空支持。

所以怎么样利用生态链，产业链，供应链，来营造一个小环境，来打造一个小的氛围，使得你的发展一段时间里面获得较好的回旋空间，利用这个空间来解决一些外部解决不了的问题，到你能解决的高点，就能与政府的制度安排，公共产品打造。

超级集团管控，我们不能简单是把自己的子公司、分公司管控好，不能简单追求集分权适度和母子公司之间责权清晰，那只是追求秩序和效率的层次，集团还要追求价值最大化，这种设计是超越简单集分权界面的。

大集团一定要有系统设计能力：宇宙，世界，国家，城市，企业都是一个正在演进中的，具有生物般的规律和特质的复杂系统。复杂系统之间是相互影响的，小复杂体系影响大复杂系统的发展，反过来也收到大复杂系统的变化和规律的袭扰。也进一步揭示出虽然我们不能直接，机械的设计一个超级机器人般的企业，但是我们通过对其开放性，类似人工智能般的组织智商，对外在机会与能量的捕捉能力，以及学习能力，自我纠偏机制，自我革新机制的设计，以及消除负向蝴蝶效应，推进正向蝴蝶效应。基于类似英特尔的那句名言——一个成功战略都需要塑造五千个优势来保障和支撑的奥义，多维度多层次多节点进行投资和推行可以“影响”出一个和我们设计意图很接近的系统。而这个设计大系统的核心武器就是超级集团战略和超级集团管控。06、央企，省市属国企，民企之间形成一个伞形结构

央企现在在中国已经成为一个非常复杂的力量了。央企和民企的关系，和省市属国企的关系，都已经成为了一个中国最为纠结的，乃至于网络了太多情绪的无边无际的大网。我呼吁中国必须构筑央企、省属市属国企、民企多层次的伞形架构。央企做雨伞的骨架，打开空间，省市属国企和民企在伞下空间中积极发展。央企打开的伞有多大，伞下空间就有多大，伞撑的多高，伞下格局就有多高。伞张开的时间越超前，伞下的准备期就有多长。同样，伞下气流越稳定，伞就撑的越稳定，伞柄，伞把稳稳的构成伞骨的后援。

央企做雨伞的骨架，撑起产业的脊梁，引领产业的进步，形成技术格局，制定标准和规范，打造产业体系，促进产业立法，推进行业协会和协调组织的力量，抗住外企的压力，打造中国能参与，甚至能主导的标准。

央企形成这个地位和，要把其中大量的，从属性的，不适合自身的产品，服务，运作快速向省属市属国企和大量民企转移相关技术，产品，装备，无形资源，通过后者们强大的，央企往往不具备的成本能力，效率能力，微观管理能力，出资人相对到位能力来把央企开创的概念产品，平台技术，产业链组织等要素成功转移。这不仅有利于解决央企与民企之间的问题，其实也解决了很多人不知道的省市属国企和央企之间的问题，也有利于当前财税政策下，当前建设格局之下的省市属国企发展，来支撑当地基础建设，区域发展的问题。

省市属国企和民企沿着央企打开的产业的格局，形成产业标准，该效率推进市场转化。

所以央企未来绝对不能成为利润的主力军，必须成为技术进步，优势资源，霸权性资产的主力军，必须成为缔造产业，打造国际优势的主力军。未来在考虑，促进产业合并，给予特殊牌照和资源时，也特别需要考虑这些因素。

看中国的国家层面战略就知道我们有太大的这类问题需要纠正，比如可能造就中国产业真正竞争力的大飞机项目，居然最后被政府设置为一个整合制造的项目，就是把它组装出来就好。

而不是形成一个超大综合项目群：通过自主的做若干硬科学基础课题，比如新材料，流体力学。再来开创更多应用课题，比如航电设备，雷达等创新，最终形成和挖掘若干基因自身基础优势的总成技术。

本质上中国的大飞机项目应该是像曾经带动中国成长863项目般的又一个大创新平台技术群，最终却被搞成了一个集成制造项目。遗憾之极之余，我们回忆起美国宇航局在发射航天飞机的过程中诞生的专利或发现几乎造就了美国今天所有的厉害武器系统---全球鹰，隐性飞机，导弹防御系统，空天一体化战略。以及产生了太多的民用产品包括互联网，视频会议系统，微波炉。

由此我们看见，国家战略，央企的失序失范失去领导力有多么的严重，如何形成央企做骨架，做引领，做创新，把创新成果带出的大量配套机会有效转移给省市属国企，民企，如何使三者形成配合，群打而不是单打。

甚至形成一种央企，省市属国企，民企在国际化，并购，国内发展，创新，消除过剩产能等多方面的深度合作，甚至形成中国新商帮力量，形成跨所有制，跨文化，跨制度，跨思维模式的大结合，就像浙江商帮一样，就像犹太商帮一样，形成强大的互补互助互锁互联体系，这将是未来的探索的关键，中国的新商帮如何构成，请见我的新拙作。

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本文作者：华彩咨询总裁白万纲