汪俊宏：变革时期出英雄

 

　　 1 没有夕阳的产业，只有夕阳的战略思维，战略就是一种思维的高度，一种打仗的方法

 

　　 最近国内风起云涌，全世界跟中国产生了很大的互动，变化非常大。在这样的背景下没有夕阳的产业，只有夕阳的战略思维，战略就是一种思维的高度，一种打仗的方法。在最坏的时候也有最好的企业，代表一个企业不应该依赖时机。

 

　　现在不仅美国的金融情况不好，欧洲的麻烦也比较大，这种动荡代表以后的欧洲和美国他们的消费必然会减少，也代表中国的外销必然会越来越困难，而且这是中长期的，不是短期的现象。所以我们的外销越来越难的情况下，就需要重新平衡。

 

　　在这种情况之下我们不能掉以轻心，世界经济都产生变化了，增长模式都转变了，我们国家能不转变吗？国家都变了产业能不变吗？产业都变了各位的企业还能不变吗？如果还照过去的模式去经营企业很容易遭到淘汰。过去我们一直以为大环境的增长会拉动经济的增长，我告诉各位，这种大环境、宏观环境拉动企业的增长环境可能不复存在了，所以你要打破一个思维，不是经济在增长你就会增长，现在是互有涨跌，产业不能建立在大环境产业发展的基础之上，现在的竞争是非常激烈的，现在许多的产业竞争模式都在改变，所以你不能停留在过去。

 

　　所以很多产业都要回归原点，怎么回归原点呢？我们先看一下全球的商业，世界最著名的品牌像阿玛尼、LV、香奈儿现在都在大幅下跌，反而是二线品牌H&M、UNIQLO、ZARA在大幅上升。所以金融危机打乱了原来的游戏规则，经济的剧变必然会影响世人的价值观，进而影响消费习惯和模式，因此竞争模式就被打乱了，竞争的基础回归原点，原来那些招可能都没用了，这就是为什么乱世能出英雄。因为终端改变了，消费模式就改变了，所以原来的那些招都没有用，所以乱世才出英雄。所以我可以很负责任地跟各位讲，中国未来三到五年之内，会出现很多新的商业领袖，我走了这么多国家，看了那么多国家的经济，都是在经济危机中产生的。问题是你如果成为新的商业领袖，如果利用这次金融危机，利用这次国家的经济转变形态变成商业领袖了，我们要去改变一些思维模式，我们要以客户为导向的商业模式设计，因为所有的机会对于所有人都是均等的，那么如何抓住机会建立自己的竞争力，进而成为行业新的英雄领袖呢？所以我们要怎么做呢？在洞察机会和变化的同时，要形成分析决策能力，我们必须有一套仿真模型，在问题点和机会库里通过系统的方法和工具来规划出新的商业模式。

 

　　中国现在已经进入到一个非常敏感的时代，企业做得好就可能实现超常规的利润增长，做不好就可能会死亡，我们怎么做转进呢？这时候你就必须要战略地去做一些事情。

 

　　今天有三大主题和大家分享，第一是变化，这个变化你看不明白就很难去制定未来的发展方向。第二个是拿掉限制，到底是什么限制了我们的发展？第三个是重构，我们怎么样重构我们的战略？重构我们的商业赢利模式？

 

　　 2变则生不变则亡，目前中国有三大转变，企业也要顺势而变

 

　　 在不同时期我们的战略也要不一样，一定随着大环境的演变和产业的演变更新战略。

 

　　我们先来谈变化。我刚才讲到世界的变化是经济增长模式转变，世界的消费者也转变了，但是中国也跟着变。中国有三大转变，第一个转变就是在客户的变化上，低消费人群减少、中高端消费者增加，消费者变得更加成熟和理性；这导致“从客户源头出发”的国际企业营销优势更易发挥，中国企业战术性营销受阻。第二个转变在成本结构上，中国企业面临劳动力、能源、原材料、土地、环保等成本增加；而外资企业生产本地化或到成本更低的其他国家生产，导致中国企业低成本优势逐步消失。第三个转变在竞争模式上，国际产业资本和金融资本如洪水猛兽冲击国内市场，入世后的竞争真正显现；而外贸出口面临人民币汇率升值、出口退税减少、国际贸易保护主义等影响。

 

　　 所以引出的一些核心问题是什么？一个是战术性的营销策划和传统性成本控制已经没有突破空间，中国企业开始进入盈亏变化的临界点，死亡还是超常规增长可能只有一线之差。所以维持现状往往都是死亡，如果你能重新做战略重构和商业模式重构往往就进入到超常规增长。所以未来的出路在哪里？企业必须建立战略总部，摆脱游击打法；通过全球和中国宏观环境与产业趋势的掌握，进行集团性的整体商业盈利模式，同时实现“客户价值、内部成本、竞争模式”的突破，才能实现企业的超常规利润增长。

 

　　然后我要问各位三个问题，第一个问题，为什么有些企业能够不断平稳度过经济危机，成为百年企业？第二个问题，为什么有些非常成功的企业却在经济危机中轰然倒地？第三个问题，如何理解经济危机是企业重构商业模式的最佳时机？我们该怎么做，才能利用这个机会成为战略模式的一个契机呢？

 

　　第一个就是变则生不变则亡，以前的成功不是未来的成功，延续昨日的解决方案往往变成今天的经营困境。只有不断重构商业模式的企业，才能一次又一次抵御外部环境的冲击，成为伟大的公司。如果你活得很滋润，往往就是危机的开始。上次我到镇江去，那里有一个企业是国家三大投资平台之一，那个投资平台的老总牛得不得了，因为去年经过他经受的流水大概有五百多亿。我当时就给他预警，我说国家要出台一些政策打压房地产市场，你现在做得好不代表未来做得，他说怎么可能啊，政府给我这么多土地让我搞建设，我有用不完的钱，我说你错了，四大国有银行现在的流动资金都非常紧，你要小心。最近打电话给我，说教授你讲得真准，我现在很困难，现在很多工程在建设没资金了，所以过去的增长模式不代表未来的增长模式。所以各位要知道，经济越变动，越得修外功，有很多企业都是在修内功，修到后来你发现机会来了，你反而抓不住。经济危机的本质是什么？是乱世才能出英雄，它的方法就是四个字“不破不立”，消费模式都改变了你还不变？那你一定完蛋了。

 

　　 3未来中国企业有三大机会

 

　　 那未来有什么机会呢？未来有三个外部机会，第一个要解读政府政策，这个非常重要，它是一个短期利用思维，所以你要顺势而为，政府怎么拉你就怎么动，政府没有拉你就不要乱动，往往你乱动了就输掉了。举个例子，河南有一个煤化工行业，我们在河南做了一个项目也是非常大，过去政府是支持煤化工行业的发展，所以河南也是很支持的，现在就开始打压了，水的政策也变了，超额用水就会被处罚到数倍的价格，所以水费的价格会越来越高，所以你的产业规划必须要改变。

 

　　第二个是着眼产业价值链中长期布局做大做强，这个核心就是以外部资源整。我上次到台湾去看到一个朋友是做电机行业的，我问你做这个行业好不好？他说不好，有好多企业都倒闭了。因为台湾很多的相关企业都到中国大陆来发展了，所以我讲台湾的产业链已经没有了，可是大陆的很多产业链是还没有形成，所以形成了一个很大的机会。我就问他，台湾已经没有了，大陆还没有形成，我说你到哪里发展？当然是大陆了，所以产业链规划也是一个很好的出路。

 

　　第三个外部机会，就是诉求消费者。这是一种长期应用本质性的改变，以客户为导向的商业模式设计，今天我们重点要讲第三点。生产型企业不能只重视生产环节，还要做到6+1和产业链整合，就是其他的六大环节也很重要，从设计环节到最后的品牌，有太多环节都是高盈利环节，那你为什么只做制造这个环节呢？所以你就要转变成服务型的生产型企业，三产还有很多机会。

 

　　 三产有两种，一种是服务制造业的服务业，第二种是服务消费者的服务业，任何一个行业都必然有最终消费者，最终消费者改变了就会产生产业链改变。所以既然考虑到最终消费者，我们的企业不管是二产还是三产或者是一产，就要考虑到你有没有可能增加政府效能或人民生活品质的提升，这就是诉求消费者。看一下中国现有产业结构和世界的对比，中国的第三产业占GDP的比例仍远低于第二产业占比，41.1%的比例不但远低于发达国家和地区，也远低于世界平均水平，甚至比发展中国家的水平海低十几个百分点。然后我们看一下二产与三产的变化趋势，如果三产要发展就必须要消费，服务业最大的动力在于消费，我们就看一下中国的居民储蓄情况。中国的居民储蓄存款22万亿，企业存款16万亿，加其他各类存款，存款总额47万亿，中国的个人金融资产中不是银行定存就是股票、基金，将近72%是以现金和存款的形式存在的。由于政府和私营部门提供的保障水平比较低，中国消费者储蓄的主要目的是应对医疗、社保和养老方面的保障危机。大家发现最近政府在完善医疗保险、社保，这就是让消费者对未来充满信心，只有充满信心才会去消费。所以这方面是一块庞大的市场，各位千万不要错过。

 

　　 4最重要是把客户价值做好，只要你把“明月”做好，很多人就会买你的产品

 

　　 有一句话叫“千江有水千江月”，什么是“明月”？就是把客户价值做好。其实我们每一个人的心里就好像有一湖水镜，这个水镜会映着明月，以为什么有些产品做出来瞬间就爆量，因为大家看到这个东西对我有利，很多人想尽办法去顺应别人，还不如把“明月”做好。所以我常常跟企业家在讲，最重要是把客户价值做好，只要你把明月做好，很多人就会买你的产品。

 

　　所以我们进入第二个主题，我们要把“限制”拿掉，到底是什么限制了我们的能力，让我们去无法做出“明月”呢？我们的思维过去是僵化的，我们过去的成功让我们的思维僵化，因为环境变化了我们没有变，所以我们要把大家的思维僵化的限制打掉。那要怎么做呢？我要先回来讲一下企业经营的本质。我在投资银行业这么多年，我发现很多企业没有方向感，没有系统性，思维是错误的。一个企业经营一定要把收入做好，如果收入做不大，你的企业一定有问题。收入往往代表两种利益，一个利益是市场占有率，收入越大的人在市场的占有率就越大。

 

　　各位有没有看过日本相扑？相扑的场地是一个圆圈，这叫市场的范围。有没有看到身材瘦小的拿冠军的？没有，为什么没有？市场份额就是一个力学关系，一旦你做大了，就可以利用很多源。第二个是成长速度，我举个例子，今天你的市场做了一亿，整个市场卖了两亿，你的市场份额是多少？50%。明年你做了两亿，你成长多少？100%。可是我告诉你，市场的容量从两个亿变成十个亿，代表市场份额变成多少？20%，这是什么道理呢？这告诉你，本来的市场份额是50%变成20%，你让出了30%的江山，这代表你的成长速度过慢。收入代表两个意义，一个叫市场占有率，一个叫市场的成长速度，这两个加起来代表两个字，你有没有“发展”，所以市场是非常重要的。

 

　　 5没有固化的产品，只有进步的解决方案，需求边界是可以突破的

 

　　 我们今天要跟各位讲几个路径，第一要突破客户的边界，第二要突破需求的边界，第三要突破产业的边界。

 

　　所以传统的思维就是客户细分或注重原理，锁定独具价值的目标客户。下面我要跟各位讲另外一个原理，就是突破性的非客户原理，我们要整合非客户的共同需求。举个例子，打高尔夫球很困难，最困难的是你控制不好，当你用力的时候全身都走形。一直到有一天，有一家卡罗韦公司出来说，不是你们的错，是我们的错，因为我的球杆做得太小了，所以他们就发明了一个球杆头，有这么大，不管你的动作姿势好不好，打出去之后一定是又高又准又稳。

 

　　所以重构客户方法的重要方面是关注采购者和使用者的不同需求，转变客户定义，没有做不到的事，只有想不到的事。我们的客户里面其实都存在一个客户链，在大多数的行业中，参与竞争的企业对目标客户的定义都大同小异，但是事实上都存在着一个客户链。

 

　　再举一个例子，诺和诺德最开始是做胰岛素的，但是当胰岛素生产也趋向成熟的时候，它发现这样比拼下去到最终无路可走，如果现在合成的胰岛素和人体的胰岛素已经百分之百相同，请问你还在盯什么？所以诺华诺德在80%多的时候已经看到无路可走了，这个时候它就有了一个转变，它就从一个工厂变成客户病人的护理公司，就从二产转三产，如此一来整个盈利模式全部转变，它将产品客户群由医生转向直接患者，并为患者提供方便的注射器，从而成功转型。在1985年的时候诺和诺德发明了诺德笔，它看起来不像针，而且简单方便、准确、仿若无痛。它完全站在了消费者的角度来考量，所以它为什么能够持续领先？因为它的产品越来越好，不断地改善治疗效果，让你过更美好的生活、更轻松的生活、更方便的生活，让你的生命充满了乐趣，即使你是糖尿病病人，你也活得有尊严，然后我们就会看到不同客户诉求的超常规利润增长点。

 

　　下面我们看一下需求边界的突破。在同样诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，陷入高成本竞赛，而减少投入就会陷入降低竞争力的困境；此时，需要改变需求模型提出新价值主张，让竞争对手自废武功。所以我们要怎么做？谁打破旧的诉求竞争，谁就能赢得新客户而创造新的利润价值。

 

　　为什么行业被先驱者死死的占领？如何突破现有的行业边界，创造新的产业而成为新的产业先驱？行业是没有边界的，边界是行业竞争者为自己设定的门槛，把自己锁起来，对于客户来讲是没有行业边界的。所以没有固化的产品，只有进步的解决方案。

 

　　所以不要害怕天才，不要害怕世界一流的企业，你们可以打败他们。所以我跟各位讲了这么多，最后给各位讲三点，最重要的就是要找本质，你这个行业的本质是什么，如果你找不出来，你就对行业认识不清。第二个你要找出关键，一定要把关键点抓到才能掌握核心，第三个你必须要把能力和资源找出来，最后把本质发挥到淋漓尽致，这样你就成功了。所以你要记得，不管如何以客户端为首找出行业的本质，第二个一定要找到这个本质的关键节点找出来，第三个找出自己有什么能力和资源，这样就可以把本质发挥得淋漓尽致，因此你就成功了。

 

　　（本文根据汪俊宏现场演讲摘录 整理人：司超慧）