万科的2018:收敛多元化 靠稳住地产主业"活下去"

时代周报记者 蔡颖 发自深圳

上身黑背心白衬衣，下身黑色运动裤，脚踏一双运动鞋，理着板寸头发，瘦得十分精神。12月14日，万科董事长郁亮以运动休闲的穿着出现在深圳媒体交流会上。交流会的举办地在深圳大鹏半岛浪骑游艇会，这里是万科举办帆船赛事的地方，也是万科教育业务中的重要项目。

万科被外界视作地产业的风向标，不仅仅是因为其庞大的规模，也因为在多次的行业变化中，万科率先做出预判与动作。在今年9月底，万科内部讲话内容流出，文中提出，未来万科以“活下去”为最终目标，具体的业务操作是“收敛”和“聚焦”。万科的这一举动引发市场争议，也给市场带来了焦虑。

在行业内外看来，“活下去”三个词表明了万科对市场的悲观态度，也对一些房企的后期策略产生了一定的影响。而在交流会上，郁亮则否认了唱衰行业，他表示，“活下去”源自于本身的忧患意识。

在他看来，万科过去太发散了，需要收敛聚焦，而正在打造的“矢量组织”， 核心就是向一个方向去努力，以价值观为导向，偏离公司“矢量”的，违背价值观的都应该收敛。

在下半年的万科业务发展中可以看到，万科一方面稳住开发业务的基本盘，维持稳定的增长，加强销售回款；另一方面，对多元化业务进行收敛调整，暂停进一步拓展。

不久前，作为跑步爱好者，郁亮刚参加完广州马拉松并刷新个人纪录，在交流会上，郁亮分享了自己的跑步经验，并鼓励大家多去跑步锻炼身体。

马拉松是一场持久比赛，考验的是耐力、坚持。地产业进入到了关键的时刻，在白银时代的这场马拉松进行中，郁亮又将如何带领万科持续领跑，取得最终的胜利？

万科的忧患意识

作为行业内的龙头房企，万科的每个动作都被会被放在显微镜下细细剖析。今年9月，万科在深圳大梅沙召开秋季例会，将“活下去”作为会议主题。这被视作是万科对房地产行业的悲观判断。

当时代周报记者向郁亮提问，为何提出“活下去”的口号时，郁亮风趣地调侃道，“大家一想到活下去三个字，就认为是要饭。其实这是源自于万科自身的忧患意识，大企业更加要如履薄冰地发展，否则就会遇到黑天鹅事件事件。”万科的焦虑并非停留在活下去表面，而是如何活得更长久以及活得更好。

对行业发展的审慎态度已成为万科近年来的对外表态风格。早在2008年时任万科董事长王石就提出房地产拐点论了。2012年，万科判断房地产行业进入白银时代。而到了2018年的现在，万科喊出了令同行感到焦虑的“活下去”。

在提出拐点论的两年后，万科率先进入千亿大关，判断行业进入白银时代后一年，万科以1709.4亿元刷新当年的销售纪录，此后一路飙进至5000亿元时期。

这并非孤例。虽然经历了数轮大小周期，但房地产行业似乎一直出呈现高歌猛进的态势。而这一切都源自于政策带来的销售窗口和市场行情的一路上扬。

如今，行业发展已经出现了深刻的变化。调控政策持续高压并见松动迹象，新开盘项目去化率持续走低，金九银十销售不及预期，土地流拍数量明显增多。地产行业面临的转型难题已经实实在在地来到面前。

郁亮亦表示，行业的黄金时代已经结束，再想实现50%、100%的高速增长，机会很少。如果只是用短期目光，从绝对规模来衡量，这是有问题的。住宅业务就像经营餐厅，长做长有，以前行情好的时候是卖鱼翅野味，现在是卖些家常菜。

稳住基本盘

在这样的背景之下，郁亮提出，万科今年的主要任务是稳住基本盘，而地产开发业务便是万科的基本盘。

而对于具体的销售规模，万科依然闭口不提。早在2014年底，时任万科总裁郁亮在一封写给内部员工的信件中表示，白银时代来临，万科将放弃规模这件事情，取而代之的是回款率和转型。

于是，销售回款和资金回笼在万科内部尤为重要。万科某地区负责人向时代周报记者表示，销售回款的确成为当前第一工作任务，目前每天都需要向上汇报回款进度，以及为回款做了哪些应对措施。

在今年9月的内部会议上，郁亮表示，万科有6300亿元回款目标，目前还有一半多没完成。在11月30日的华东区域媒体交流会上，郁亮提到，今年内完成销售回款没有问题。

而在放弃具体的规模目标之后，万科销售额第一的行业地位遭遇挑战，已经接连几年失去冠军宝座。在今年前三季度，万科的销售增速尚不足10%。2018年1–11月份，公司累计实现合同销售金额5439.5亿元，同比增长约16.32%。而在2017年，万科的销售额增速则为45%。

为此，郁亮回应称，“我们的目标是跑赢大市，不可能每时每刻都需要赢，偶尔也需要放松，如果说客户对我们更满意了，我有什么好担心呢？我们有争冠军的心，但是规模并不是唯一衡量标准，这是一个马拉松比赛，在白银时代胜出才是我们最终的目标”。

虽然从凶猛的扩张转向保守增长，但企业依然需要保持一定的发展节奏。万科高级副总裁、南方区域首席执行官、深圳万科总经理张纪文也强调，不动产开发业务仍然是万科最大规模的业务，保持这种有序增长为新业务发展预留足够的空间和时间。

万科也正通过收并购等多种方式来加大土地储备。

10月份，万科通过收购华夏幸福5家项目公司的部分股权的方式，同华夏幸福合作其位于环京区域的涿州、大厂、廊坊和霸州市的10宗土地。进入11月份，万科斥资3.55亿元将恒大集团旗下嘉凯城5个房地产项目公司揽入怀中。随后，又以15.82亿元收购海航基础的兴华实业项目。

在直接拿地方面，根据房产研究结构克而瑞最新公布的数据，万科以1250亿元拿地金额位居行业榜首。

一时之间，市场上关于万科疯狂拿地的说法不绝于耳。郁亮对此进行了驳斥，他表示，观察万科拿地成本在销售总额中的占比便能了解清楚，万科维持正常运作需要多少土地，与其他房企的拿地数量相比，到底是多还是少。

“目前，万科从公开市场获取的土地占比大致在50%。而且一直以来，万科都是通过收并购合作完成项目发展，现在主动找万科来进行合作的企业多了，我们的选择自然也就多了。”郁亮补充道。

事实上，为了加速销售和资金回笼，今年中山、贵州的工地相继出现了工程问题。引发了大众对于房企高周转下房屋质量问题的担忧。

郁亮表示，中山项目也暴露出万科还有很多需要改进的地方。“下一步要加强安全规范，另外在工程管理以及工业化方面也应该有一些规范。”

收敛聚焦新业务

早在2012年，万科便提出地产行业已经进入白银时代，随即开始战略转型，重新定位为“城市配套服务商”。在2017年年报中，万科提出升级为“城乡建设与生活服务商”。

谈到发展多元化业务的初衷，郁亮称，这与万科的工作原则有关—不赚最后一个铜板。“我们去很多地方是能赚到钱的，但赚到这个钱之后要能够有第二笔钱可以赚。”郁亮表示，万科是在别人贪婪时没有那么贪婪而已。

2014年末内部会议上，郁亮曾表示，转型初期，万科要乱三年，将在未来3年之内允许混乱的存在。创新业务如果没有冲突，几乎不太可能。所以我们在准备迎接冲突的到来。

根据他给出的时间表，创新业务要形成一个可行的模式，至少需要3年时间。而未来十年万科要做到万亿大市值，其中新业务要占到半壁江山。

此后在多元化领域，万科不断通过扩大规模来放大新业务的势能。而通过并购、参股新业务公司等方式，万科相继完成了对商业、物流仓储、养老、冰雪度假、教育、产业办公等业务的探索和布局。

三年试错期已至，在规模大步发展之后，多元化业务的盈利贡献仍然有限，尚不足总营收的10%。于是，收缩多元化战线，进行进一步聚焦，摸索盈利模式，成为万科现阶段的发展重心。

南方区域9月月度例会上，郁亮斩钉截铁地表示，做了3年还没做成的业务不要再做。3年都没做成的业务，在过去可能会再给3年的时间或者换个团队去做，但在今天需要对业务进行收敛和聚焦的时候，应该及时关闭。

张纪文解释，收敛聚焦并非是完全停止，而是停掉了某些业务的进一步扩张。“如有单个项目发展得很好，但是无法实现异地复制，也会停掉。大多数业务的盈利模式尚在摸索之中，收敛是为了更好地打磨现在的产品，这也是企业发展的常态。”

万村业务便是收敛聚焦中的一部分，此前有媒体报道，万村已业务已经在9月份全面暂停签约房源。

张纪文表示，的确暂停了新房源拓展，因为目前万村已经发展到一定规模了，签约了七八万间房源，而这需要6–7个月的建造和运营过程，完成运营打磨之后，会思考未来以什么样的方式扩大业务。

除此之外，养老、教育业务也处在收敛期。郁亮称，“养老业务困难重重，前不久因为政策的原因关掉了一所五层楼的养老院，而做社区养老，也遭到了业主反对，而未来以怎样的速度、模式去发展还在思考”。

张纪文强调，在教育业务上的收敛是为了更好的保障发展质量。

虽然对多元化业务的盈利模式仍不清晰，但郁亮表示，单纯地用财务指标来评价多元化业务的成绩，有必要，但不充分。他认为未来最重要的是为客户创造增值价值。

郁亮进一步回应：“如果我们2012年不转型，今天做到老大，有意义吗？我们当初转型就是告诉大家，我们不再追求老大。尽管今天万科已经不是老大，但我们还在第一梯队。目前万科在第二阶段的城市化布局也相对稳固。”

对多元化业务进行纵深发展成为万科未来的发展主题。“万科不再是简单的房地产公司。”张纪文总结，未来万科将线上场景与线下场景连接起来，为城市和乡村50%的主流客户提供产品与服务。目前，万科在深圳连接的人口仅是百万级，而未来的目标是千万级。

未来万科会不会做完全与主业不相关的业务？郁亮表示，并不确定，未来有可能，但目前不会。万科现在所做的尝试和努力，围绕相关主业在进行。