钱栋玉：新常态下的企业转型升级路径

金轮股份执行总裁钱栋玉发表主题演讲，以下为文字实录：

各位消防行业的朋友们，大家下午好。非常感谢主办方的邀请，今天跟大家做一下关于企业转型升级的分享。

为什么今天我们分享的主题是新常态下的企业升级转型路径呢？因为课题现在显得非常的迫切。说实话我们中国绝大部分的企业还是传统企业为主，那么请问最近几年来我们的企业的价值是在提升还是在往下走呢？可能我们有相当一部分的企业的价值是在往下走，因为除了日常管理企业之外，我也在北京大学、苏州大学等高校做一些课程的老师，因此也会做一些课题的研究。去年我们跟北大和苏大，在东莞、宁波、苏州这三个地方做了一下系统的调研，调研这些地区的产业升级情况如何。结果我们发现很多企业的利润和销售额还是在不断的下降，企业的利润在下降的时候其实意味着这个企业的价值也在下降。

因此作为一个总结，所有的企业在这一波新常态的机会里面，我们觉得只有两个选择。第一叫做被淘汰或者被颠覆，如果你不变可能你就是被颠覆的。所以最近几年的话是我们做企业十几、二十年以来危机感最重的一段时间，我们说很多行业，每个企业家都感到非常大的危机感。为什么？因为有被淘汰和被颠覆的可能性。

比如我们在东莞去年调研的时候有一家台湾人的工厂做的非常好，原来每年做三四个亿，一年净利润有五千万。但是从三年前开始它就直线的下滑，意味着他的企业的价值开始下滑。到去年净利润只剩下800万，为什么？因为技术的发展使得他原先的优势在不断的降低。他做什么？做金属零部件从铸件到零部件的加工，这项原来台湾人、日本人做的比较有优势，现在门槛越来越低，进入者越来越多。就是你企业创造价值的比较优势没有了。

我们还问了一个问题，什么问题？如果金属3D打印技术开始工业化使用，你的机会还有没有？当时我们的林老板他跟他儿子还有他弟弟三个人，他们的汗就下来了，为什么？他没有想过这个问题。金属3D打印技术开始工业化，可能他行业还在，但是他企业可能没有了，这是我们面对的现实。

另外一种可能，我们可以超常规的发展，甚至可能弯道超车，这个时候给我们提供了一个机会。因为今天时间的原因在这里不好举例子，但是我们跟慧聪网一起投资的两个案例，就是弯道超车的例子。其中有一家企业我们刚刚投的时候这个企业才做了不到一年的时间，就已经估值一个亿了，而且是一个程序员创办的企业。但我们与慧聪网同时投资了他，他很有价值。半年之后现在估值1.6亿，这是最新的估值。

超常规发展和弯道超车对我们来说就是升级转型的问题。要么选择在原来基础上升级，要么选择转型或者我转一个方向，要么选择同时升级做转型。比如说现在的金轮股份，一边升级，一边做着转型。

但是我们在去年做研究课题，做调研的过程中反馈出一些问题，这是我们要讲的第二点，我们面临哪些问题。

根据我们调研结果，第一个问题叫做定位的问题，企业接下来如何定位。我是做一个企业的竞争者还是做一个行业的整合者还是做一个行业的跟随者？

这是第一个问题叫做定位。到底我们在消防行业里面你是如何定位自己？你是做平台还是做产品或者做某一块，这叫做定位的问题。

第二个问题叫做盈利模式的问题，怎么赚钱的问题。现在很多企业面临的困惑是我以后怎么赚钱，为什么？因为现在越来越多的东西开始免费。免费的商业模式越来越多，这是第二个问题。

第三个问题叫做战略落地的问题，我们遇到很多老板跟我们讲我们有很多想法。但是我们不知道怎么样落地，怎么样能够做上去，好像就是漂着，这样的情况很多。我们调查37.5%的企业有这样的难题。

第四个问题是绩效管理的问题，企业绩效水平如何提升，这是属于内在机会的问题。

第五和第六分别是人才与成本的问题，放在一起是61.5%。

这是我们研究调查出来的问题，我们做了一个总结，这六个问题大概背后是什么问题？我们总结一下就是三个问题，第一是看不清楚，没有办法看清未来在哪里。第二是想不到，不知道怎么样去做。第三做不了，没有能力去做。

因此我们把三大问题做了总结，第一个问题叫做看不清，我们的发展方向在哪里，这个问题也是我们自己面临的，机会在哪里。第二个问题是想不到，如何设计现在新常态下我的商业模式。我接下来生意怎么做，我到底现在生意是这么一种简单的传统的生意，未来的生意我是不是还可以继续这样做。第三叫做做不了，我们公司不具备实施新商业模式的战略落地能力，不具备实施新模式的组织能力。战略能力和组织能力现在成为我们很多企业的一个典型突出的问题。

因此我们说这三个问题的本质又是什么？我们把它归到能力上去，我们企业到底在能力上有什么样子的差距和问题，所以导致我们这三个问题解决不了。我们说有三大能力的问题，第一大能力的问题是洞察能力，一个企业刚刚创办的时候它的洞察力主要来自我们的老板，发现商业机会的能力，发现机会在哪里。当一个企业做大的时候它的洞察能力就跟公司的管理层有关系，公司经营层和管理层到底具备不具备足够的洞察力。

第一个是洞察能力，第二是价值创新能力，第三是战略与组织能力。提到第二点的时候，就要谈到资本的问题，为什么资本要投资你，不是因为你现在能赚五百万一年，能赚五千万一年，不是的。资本要投资你，是看到你未来创造价值的能力。我在北大给大家讲课的时候经常讲一个问题，企业价值的问题，企业价值是什么？叫做企业能创造价值的能力。

其实资本看的是什么？资本要跟你合作，看的也是你创造价值的能力。如果我们发现你价值创造的能力在往下走，请问你的估值会高吗？或者资本会选择你吗？其实不会的。为什么商业模式重要，在于说我们看你这个模式未来他的盈利能力是什么样，这个能力决定你估值高低，以及你所能拿到投资的可能性。最终逻辑都是回到我们企业的价值创造能力上去。这个就是我们所有的核心，我们叫价值创新与商业模式的创新能力。当企业具备这个能力的时候相应要具备的就是战略和组织的能力。

因此我们提出来一个逻辑，这也是我们经过不断的去探索和尝试总结出来一个逻辑。我们所有核心都是围绕两点在做，第一点叫做价值创新，第二点叫做战略目标。价值创新来自于哪里？来自于系统洞察。我们刚刚前面讲了叫洞察力，一个企业他一定要有洞察力。如果没有洞察力，企业就要到外面去找洞察力，去补充我的洞察力，然后找到我们的价值创新点。我们到底做什么样的价值创新？

6月份的时候在山东大学百年学堂给山东的企业家们做讲座的时候，因为那次非常的荣幸正好跟秦朔先生一起给山东大学做讲座，我们讲到价值创新的问题。下面坐着一个企业的老板，我就举了一个例子，今天在这里跟大家做一个分享，今天正好时间还来得及。我们通过洞察发现中国人喜欢喝豆浆，我们发现豆浆市场是一个不错的市场，这个就叫洞察。请问你发现豆浆这个市场之后，你的价值创新的方法选择是不是一样的？比如我们跟王总，我们一起发现了这个市场。请问我们一起做这个市场，大家的方式是不是一样的？告诉各位，每个企业价值创新的方法完全不一样。为什么不一样？比如说我们家祖传就是会磨豆浆。所以那是在济南，我摆一个豆浆摊，每天早上卖豆浆，生意做的不错，我在济南摆十个豆浆摊，每天早上卖豆浆，这个也叫价值创新，因为我有这个核心能力。但是一年我的目标就是赚20万，但是我们那天在山东大学下面坐着一个公司的老板，这家公司叫做九阳，九阳老板发现这个商业机会，他搞一个九阳豆浆机，因为中国人喜欢喝豆浆，我做一个机器上中国人回家自己磨豆浆喝，做了一个豆浆机，现在市值150亿。

同样是豆浆这个市场，我们江苏还有一个企业在徐州叫做维维豆奶，他说我有的资源是什么？就是黄豆资源，所以他做豆奶粉，让你回家自己泡豆浆喝，这家公司现在的市值100亿。

这时候冒出来一个台湾人说既然我们中国人喜欢喝豆浆，很好，我也要做一个价值创新，我怎么做？这位先生跑到回家找了一圈说我们有什么样的能力，结果他发现他有一项能力就是开连锁店，他就搞了一个连锁卖豆浆叫永和豆浆。针对这一个市场，一个机会，但是因为我们的核心能力不同以及我们的洞察不同，我们所挖掘的市场是不一样的。这就是价值创新的作用，也是我们企业家的高点。你的企业能做一百万，还是做一个亿，做十亿，做一百亿，可能最终取决于你的选择，选择永远比努力更重要。

当我们的价值创新的点找到之后，就是商业模式设计问题，你到底如何根据我们的价值创新点来设计我们的商业模式。这是一整套的逻辑。当我们的商业模式建立之后，我们要做的就是找到我们的战略目标，我们刚刚讲了几种模式。第一种摆豆浆摊，战略目标就是一年一百万。搞一个永和豆浆一年就是两亿，搞一个维维豆奶一年目标就是四十亿，搞一个九阳豆浆机一年目标就是八十亿，你的战略目标是由你的商业模式决定的，哪怕在同一个市场里。这我们背后的逻辑，我们到底如何去定我们的战略目标。

我们投资也是一样，我们投资的时候看第一你在哪个市场里面，我跟王总聊的时候听说我们这个市场可能是一千亿，概念放大一下可能是一万亿。到底你是在一千亿市场里面还是在一万亿市场里面。未来你在一万亿市场里面还是在一千亿市场里面，这是每个企业家要做选择。第二个逻辑是什么？在这个市场里面我们要看你的价值创新点是什么。你为什么有价值，你跟别的企业的价值不同的地方在哪里，这是我们做投资人首先要看的。第三你的价值点所对应的商业模式是什么，针对每个价值创新点，我们不同的企业用不同的商业模式他的价值是不一样。同样我们在做产业投资的时候我们给的估值也是不一样的。如果差距大的话可能差十倍都会有。

当我们把我们的战略目标制定出来之后，我们要建立你的组织能力，这就回到投资的另外一个问题，我们不光看一个企业的市场，看一个企业的价值，创新点，看一个企业的商业模式。我们还要看一个企业团队、管理怎么样，这就是你的组织能力。我们的组织能力能不能帮助实现你的战略目标，这是我们考察的第四个点。

因此我们看一下其实每个企业都是这样螺旋上升，优秀的企业总是不断的找到他的价值的增长点。比如像华为，从做代理到做产品，从做产品再做产品升级，从做工业品到做消费品，不断的找到你增长的曲线。这是优秀的企业所走过的路，否则就会走向衰败。这是为什么我们中国企业的平均寿命如果加上国营企业是四年，不加上国营企业只看民营企业原来是2.9年，但是最近两年下滑了，为什么下滑？因为创业的太多，现在只剩下2.7年。

我们的逻辑是这样，当你在成长期的时候你就要去洞察新的机会。然后去找到价值的创新点，去定位你的商业模式，去做战略绩效管控，从而拉出一条新的曲线，这是我们每个企业家要做的。你要不断的给企业找到新的发展曲线。

因为时间的原因，今天无法跟大家做太多的沟通。非常感谢我们主办方给这样的机会，今天我们就分享到这里，谢谢。