创业公司活不长，很多是死在了战略观形成阶段

这个问题可能比“创业公司需要管理吗”更让人纠结。

因为“管理”是个即时动作，你把几个人凑在一起开发一款简单的产品，也存在管理的命题。“战略”则不同。它常常出现在大公司的字典里，在初创公司中很少谈及。更多的时候，创始人宁愿把自己的愿景作为战略。

当然，我们首先要明确，愿景不是战略。愿景——战略——战术，这是一个从大到小的行动次序。关于战略的定义很多，比如明茨伯格就分出了10个战略学派，每个学派的侧重点各不相同。不过，我更认为明茨伯格眼中的战略是一个“产生过程”，他强调战略的来源。

下面我想说的是战略的意义。

我对战略的定义很简单：达到阶段性目标的规划和路径。仔细拆分，战略应有三层内涵：战略，战略观和战略素养，简称“战略三观”。

根据我这几年接触企业的经验，战略是天然存在的，战略观是在企业成长过程中逐步树立的，战略素养则是需要后天慢慢培养的。

曾鸣在《略胜一筹》中对中国企业的战略阶段做出了比较清晰的划分，严格意义上的战略基本是在中国入世之后才被企业重视起来的。因为依靠寻租和一招鲜，中国企业的竞争力难以抵挡海外公司。其实，只要有目标的存在，就会有战略。比如，在企业的初创阶段，目标就是生存，那么为了生存可以做什么事情。当外部环境变复杂的时候，简单的生存策略无效了，就需要更高级更复杂更系统化的战略思维。只要有目标，就一定会有路径和手段。

战略观则不同。我有一个粗浅的判断，传统行业的公司形成比较完善的战略观大概需要15-20年的时间，新兴互联网公司需要的时间更短，可能只有5年-10年。这是因为环境的变化差异较大。

所谓战略观，就是企业可以自己的成长过程和未来发展路径，用战略的眼光做出明确的划分。这不同于计划经济时代的X年发展计划。

企业在开始阶段是无法制定X年发展计划的，它需要逐步感知市场，并建立起自己的节奏。我们会经常看到大公司把过去自己的成长划分为几个阶段，这不是一开始划分好的。而是具有成熟的战略观之后，回过头去划分的。这样的划分也指导了下一个战略阶段的规划。我们常说大公司才有战略，大都是依据大公司已有的战略观形成的外部认知。

战略素养更多是考验高管层的战略思维和执行能力结合得好坏的指标。它涉及到高管层对战略的理解和执行能力。对于转型中的企业，这是最困难的部分。实际情况是，执行能力大于理解能力。这是由之前的战略产生的“习惯”导致的。所以，企业在转型时，有一个很重要的要素会被人们忽略，就是“文化转型”。

对于创业公司而言，创始人要刻意地明确自己的思维处于哪一个阶段。

首先，不要说自己不需要战略，只要你知道怎么能让公司活下来，就是最大的战略。很多创业公司是死在了战略观的形成阶段。因为“活着”是一种原始冲动，如果认识不到这个，就无法从“冲动”向“理性”跨进。这也是我说创始人要“刻意”的原因。

战略观的树立需要强烈的知识管理意志，说白了就是借助于公司外部力量完成成长历程中的知识体系的建立，包括战略总结，管理经验梳理，文化确立等。这恰恰是绝大多数创业公司不愿去做的事情，因为他们总是会想到用高昂的成本换来咨询公司的一纸废话。

形式大于内容的咨询公司的确是毒瘤。但创业公司不必非要这么做，找到一两个总结能力强的好朋友也能完成这种工作，重要的是，你要让外部的人看到你们是可以共同成长的。就像我的朋友林辉（扑克财经的创始人）那天对我说的，“亚洲，你要相信我一定会做出一个伟大的公司”。

知识社会的好处就是，获取专业人士的帮助的成本越来越小。