你的商业模式什么时候改变？

大多数商业模式创新是由进入这个行业的新手引进的，后来者居上，是因为那些早已建立的公司没有注意这些商业模式创新，或者没有动机去引进另一种商业模式。

    至少有三种情况可以促使已建立的公司开始创新，成为创新的动机：

    ·目前商业模式日益走下坡路的时候；

    ·当已建立公司要进入另一个已建立市场，结果在那个市场遭遇已经占先的竞争者；

    ·当已建立公司在逐步扩大初见规模的市场时。

    走出失败的商业模式

    第一种情况显而易见——当现存的商业模式开始走下坡路、公司在寻找转机的时候，创新是不可避免的。

    我们来看看凯玛特这个例子。1959年5月，当HarryCunningham成为S.S.Kresge的总裁的时候，公司（始创于1897年）在各种百货连锁店中地位仅次于Woolworth。但是它面临严重的财务问题。Cunningham花了2年时间研究便利店（尤其是Korvette）经营，然后决定把拥有803家分店的百货连锁店转变成美国最大的便利店。在这个过程中，他把公司重新命名为凯玛特。做这个决定当时非常困难，因为就像Cunningham所解释的那样，“当时的便利店名声很差，如果我早早就宣布了做便利店的意图，就不会让我担任总裁这个职务。”但是转向便利店使公司咸鱼翻身，到1976年前凯玛特的销售量几乎是Woolworth的两倍，在所有的百货零售商中也仅次于Sears。

    另一个寻找新战略代替失败模式、结果产生竞赛重整式创新的例子，是Lan&Spar银行在20世纪80年代在丹麦引进了低成本、直销式银行经营模式。该银行是1880年由丹麦商会创建的，1988年PeterSchou上任的时候，这家银行陷入财务危机、急需转型。从一开始，Schou就开始把坐等储户上门进行储蓄的银行转变成基于电话、传真和邮件的直销式银行。在这个过程中，他在丹麦引进了所谓的“在线银行”业务，而这个业务比互联网的发展在美国造就这样的商业模式早了至少6年。

    在转型的早期（1989－1992），银行给客户提供了两个不同观念：它继续通过分支机构网络提供正规的服务，同时也跟直销式银行联系提高较低价格服务（首先使用电话然后使用互联网）。客户可以选择在分支银行进行所有交易（在这里要收取一定的手续费），也可以在家进行直接银行业务（可以享受价格优惠）。在1993年，这两个合并成了直销银行这个概念。客户可以选择适合自己的渠道（分支银行、私人计算机、电话和传真），收取的价格都是一样的，而且比竞争对手都低一些。例如，Lan&Spar的利息税只有3％，而业内的平均利息税是10％。

    在3年里，Lan&Spar是丹麦最盈利的银行，市场份额也翻了4倍。这个成功模式延续了20世纪90年代——从1991到1996，该银行一直是丹麦最盈利的银行。

    凯玛特和Lan&Spar的例子都表明了第一种情况：已建立的公司非常有必要放弃失败的商业模式，采用一种可能（仅仅是可能）会颠覆游戏规则的新的商业模式。

已建立市场的闯入者

    我们来看佳能的例子。追溯到20世纪60年代，施乐遵循了一个设计精美（也很成功）的战略，锁定了复印机市场。这个战略的主要特点如下：施乐以复印机的容量为标准进行了市场细分，有意识地决定去推广高速复印机以拓展公司再生产市场。这不可避免地把施乐定位成一个大公司，自己决定分销方式：直销。同时，施乐决定出租而不是出售自己的机器，这个战略在施乐跟3M公司进行早期竞争时很起作用。施乐的战略证明是个胜利者应该采用的战略——在整个20世纪60年代和70年代早期，施乐获得了大约20％的净资产收益率。

    这个战略证明如此成功，很多大的竞争者（例如IBM和柯达）想通过采用相同或类似的战略进入这个大市场。例如，IBM在1970年带着自己的第一个产品，IBM复印机1号进入了市场，目标是中高级细分市场，自己的销售人员也采取了租借的方式。同样，柯达1975年进入了市场，带着Ektaprint100，目的是高端细分市场，想通过物美价廉来取代施乐的机器。

    这两个公司巨头都没有在复印机业务方面形成很大冲击。虽然失败有很多原因，他们不能为自己进行有区别的产品定位无疑是原因之一。不像施乐，IBM和柯达都没有在市场上确认或营造一种差异化的战略地位。相反，他们模仿了施乐的战略，想比施乐做得更好。因为施乐的占位优势，IBM和柯达的失败也不令人觉得意外。

    佳能，在另一方面，选择了不同的游戏玩法。佳能通过最终用户来进行市场细分，决定瞄准中小市场，也生产个人用复印机。同时，佳能决定通过代理商网络进行销售而不是租借；施乐强调产品的速度，佳能就强调质量和价格。简言之，IBM和柯达在复印机市场上失败了，但佳能成功了：跟施乐进行了20年的竞争之后，佳能成为市场上的主导者。当然，佳能的成功原因有多方面。但是要注意到，就像施乐在20多年前所做的那样，佳能在行业中自己独创了一个新的不同别人的定位，跟施乐的相区别。施乐的目标客户是大公司，那么佳能就开发小公司和个人市场；施乐公司强调的是产品速度，佳能就突出自己的价格和质量；施乐使用自己的直销队伍直接租借给客户，佳能就使用代理商网络售出复印机。不是在同样的游戏中试图打败施乐，佳能找好了自己的产品定位，因此取胜。其他几个公司也成功地进入了新市场（攻击具有占位优势的竞争者）：戴尔越过了中间商、直接卖产品给最终客户，从此进入了私人计算机市场；Nucor钢铁公司使用小工厂——一种完全不同的制作钢铁的流程来攻击最大的钢铁制造商；西南航空公司使用了点到点飞行的模式而不是轴－幅体制，因此打入了拥挤的航空业；等等。

    所有这些例子都证明：成功地击败行业领头羊或成功地进入其它公司已经捷足先登的新市场，这些做法是困难的，但也不是绝对不可行：任何致力于进入已确立行业地位的竞争者的市场领域里的公司，都必须考虑通过商业创新方式来达到目标。

    逐步扩大新市场

    在大部分情况下，有产品创意的公司——先驱往往都不是能为这种产品创造大众市场的那个公司。

    CompuServe在1979年利用它的第一个在线服务系统，CompuService信息服务开创了这个新市场。

过了一段时间之后，CompuServic把它的开拓工作用在了电传视讯技术上，以使得用户可以不仅可以获得信息，也可以在家实施银行业务和购物交易。附加的服务例如电子邮件、电子公告板和论坛等都在20世纪80年代被加了进来，因为这时竞争者（例如AOL和Prodigy）进入了这个市场。之后市场就爆炸性发展起来：市场在十多年的时间里首次发展到100万个用户，但市场再次扩大十倍时用了不到7年的时间，到1998年初有了1000多万用户。到那时，AOL很明显成为这个市场的领军人物，在1998年2月获得了Compuserve的用户基础以及内容操作等业务。这个例子表明了一个简单道理——发现一种新产品或新服务，最初在市场上进行测试，如果成功造就一个市场商机（像ComServe做的），创新就把一个小小的商机转变成大众化市场（就像AOL所做的）。

    早期的先驱一般通过强调产品对技术的贡献来打开一个新市场。也正是这种产品的功能吸引了早期的消费者。这些先驱的努力造就了第一次商机。蜂拥而至来购买新产品的一般是技术偏好者或早期的赶时髦者。他们不介意产品有瑕疵、昂贵。他们只想最先享受新产品。很明显，早期赶时髦着只占人口中的一小部分。因此，从定义上说，先驱们看重的是小的市场商机。

    就是在这个阶段，竞争者潜入进来，偷分了市场。他们所做的就是把竞争基础从技术特性转到了其他的产品特性，例如价格和质量。他们的做法是，把价格砍到大众化市场水平，同时提高产品质量以让一般消费者都可以接受。

    他们知道，他们所做的就是生产出一种性能足够好但是价格比目前市场价低的产品。他们的产品可能没有先驱者的质量好，但这无关大碍。赶时髦的人不会被这些质量低劣的产品所吸引——但是普通的大众消费者会！对于后者和更多的群体来说，这种产品质量可以接受而且价格低廉。突然，产品有了吸引力，一般消费者都接受它们了。Palm公司怎样控制手持计算机的故事很好地表明了这个道理。苹果计算机公司在1993年9月引进了苹果牛顿，以此营造了市场。Palm紧随其后，在10月引进了PalmZoomer。两种产品都失败了——不仅因为手写－识别软件很差，也因为产品很贵、很重，因为过多承载了私人计算机的功能（就像电子制表和打印）而反应速度很慢。

    到20世纪90年代中期以前，Palm确实到了山穷水尽的地步。就是在那个时候美国Robotics接收了它，这是个大公司，很有财务和营销影响力。次年，引进了PalmPolit，这对消费者来说是个福音。输入大量资源、建立分销店、借用母公司的品牌效应，这些做法都很自然地帮助Palm公司逐步占领了私人数字助手的市场。但是这里有意义的事情是使得Palm达到辉煌产品的性质。

    和PalmPilot相比较，苹果牛顿在技术方面更精良，它就像小型化的个人计算机，安装了各种软件。相比之下，PalmPilot被认为是一个个人计算机上的一个附件，主要用作组织器来跟个人计算机进行连接。它简单、反应快，更重要的是它便宜（299美元！）。Pilot满载而归，虽然没有牛顿那么精良，但它正是大众消费者想要的、需要的！在世纪之交，Palm控制了市场70％以上的份额。Palm的例子表明了一个道理：要想从一个市场缝隙开始做成一个大的大中型市场，必须采用一个跟先驱根本不同的商业模式。特别地，竞争者需要侧重不同产品特点，针对不同的消费者，销售和分销方式也要跟先驱们所使用的不一样。