连“腾百万”都会散伙 到底怎样合作能赚大钱？

然而2016年，在万达电商主体“飞凡网”的运营公司中，腾讯和百度悄然退出。一场声势浩大的战略合作，连水花都没看到。

三家公司从未公开回应过此事，“事后诸葛亮”们对此有着各种各样的猜测，但所有的分析都指向了一点：舞台上只能看到万达的身影。

在战略合作中，所有的合作方都希望能产生1+1>2的效果，在“腾百万”的合作中，他们甚至希望1+1+1>3。

每一家公司都有自己的发展战略，并希望就此建立广泛的合作关系，但并非每个参与者都能从中获取收益。有些合作因为效果不佳、浪费精力和资源，反而对业绩产生不良影响，最终早早终结。

在企业战略专家大卫·努尔（David Nour）看来，这些失利是因为企业在唱独角戏——它们依然只在追求实现自己单独的一块蛋糕。但是，传统的合作伙伴关系只是一场交易，在如今价值共享的商业社会中，真正的“战略关系”会创造从前不存在的价值，从而直接推动企业转型。

企业需要将自身的利益先搁置一边，想一想自己的客户、员工、其它公司都有何诉求，是否可以帮助他们实现。当协作方彼此间的合作都有利可得时，企业的战略转型也将在无形中顺利完成。

希尔顿：帮助uber招揽顾客

希尔顿是首个将彩色电视机放置在房间中的酒店品牌，多年来一直致力于提高客房服务质量。但是近年高管们开始认识到，这些对于千禧一代来无法构成足够的吸引力，他们开始探索“墙外”战略。

看到uber不断增长的市场覆盖率后，希尔顿与其联合创造了一项新服务。一方面，酒店客人可以在希尔顿的会员APP中设置用车提醒、进行叫车服务，还能使用Uber支持的数字化导航搜索探索本地的娱乐场所。另一方面， uber的应用程序将希尔顿设置为推荐目的地。而希尔顿的客人在注册了uber之后，也可以得到相关优惠。

此举帮助uber成为了酒店内外活动的交通提供商，而希尔顿的服务则填补了顾客旅行体验中的大片缝隙。

特斯拉：研究竞争对手收到的投诉

如今的战略关系，也不仅仅局限于企业之间。2015年，为了与传统SUV竞争，特斯拉推出了其历史上首款跨界车型，而该产品试图考虑到“所有当今小型货车和SUV的投诉”。

其中一个突出投诉来自于有孩子的家庭——他们往往需要在车内第二排安装汽车座椅，但这使乘客几乎难以进入第三排座位。

于是，特斯拉将只出现在跑车上的鹰翼门设推广至量产车上，并将它改造为便捷的可折叠式，使其在狭窄的停车道上也可以照常使用，并在车门折角的地方设计了另一组铰链，帮助汽车打车门时节省空间。从此，鹰翼门开始成为该公司产品的一块醒目招牌。

阿迪达斯：员工也是企业的战略同盟

2015年，阿迪达斯北美地区主席马克·金（Mark King）宣布发起一场员工竞赛，鼓励他们为品牌发展提出想法，优胜者可以得到丰厚的奖励。最终阿迪达斯诞生了近500个可行项目。

其中一项成功投入市场的革命性项目叫作“Avenue A”，针对一些热衷于健身但鲜有时间亲自购物的女性消费者推出订购服务，依据她们的喜好和当季的流行趋势，挑选好运动鞋、服装和其它健身产品，按季度寄寄送给顾客。而礼盒里面究竟放了什么，顾客无法事前得知——因为阿迪达斯认为，女性总是习惯期待惊喜。

负责该项目的人员并不直接为阿迪达斯工作，他们可以通过这一合作形式推荐自己的品牌产品。而阿迪达斯的业务也不再仅限于运动服装的生产，他们开始涉足多品牌的策划销售领域。

随后，阿迪达斯又创建了集团的创新学院，在选拔了1000名员工后发起方案比赛，获胜者将得到该平台的投资赞助。2016年，阿迪达斯重新夺回北美市场运动品牌第二位置。

如何建立自己真正的战略同盟？

员工、客户、其它公司都可以成为企业的战略同盟，但是究竟如何展开这种合作、并使其互利互惠，则是另公司们头疼的问题。大卫·努尔在其新书Co-Create: How Your Business Will Profit from Innovative and Strategic Collaboration中指出，要想让自己最终从战略协作中获利，企业需要做五件事情：

1.转变战略思维。更优性能的产品、更新的颜色样式、更稀有的风格是大多数企业对于“创新”的理解。但是对同一件事的迭代，已经无法帮助其向其它人发起更大的分享蛋糕。企业需要暂时忽略自身5到10年的战略计划，反过来思考“如果是我的最大竞争对手，它会如何干扰我”，并预测未来的18到36个月即将面临的市场格局。

2.拥有一个富有有远见的领导者。一家公司之所以可以伟大，往往是从拥有伟大的领导者开始。管理者需要挑战现状，且不必对所有事情都给出答案。当和利益相关方展开合作时，要敢于暂时放弃自己的部分利益——只有持久的共赢，才能形成合聚的力量。

3.找到可以和自己建立联系的另一方。它或许与你有共同的使命，或许能为经营带来独特的改善视角，甚至在某些方面与你敌对，而界定标准是思考 “企业成功了谁将获利”、“谁会获得持久的利益？谁会获得意想不到的利益？谁将会为这份利益带来不同的部分？”只有每一方都带上一块拼图，才能拼出最终的商业版图，帮助你熬过白热化的市场竞争。

4.获得高层支持。如果对业务的重塑，无法进入高层或公司董事会的三大优先事项之一，那么它就会成为负责人的试验游戏，最终会遭遇夭折。

5.执行者需要脚踏实地。手握执行权的负责人需要在业务推进过程中反复问自己：“这需要多少时间？战略关系需要思考和执行什么？我的里程碑和相关指标是什么？我们应该如何将它推向市场”，并在项目实施过程中不断迭代。

而一旦你的客户成为了既得利益者，员工用个人和专业的承诺帮助组织进行提升，投资者、供应商、合作方都将珍视与你所建立的关系，那么公司最终所得到的蛋糕份额，会远超你的想象。

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书名：Co-Create: How Your Business Will Profit from Innovative and Strategic Collaboration

出版社：St. Martin's Press

作者：David Nour

出版时间：2017年5月