不想仅仅成为跟随者 就必须执行“创意战略”

新西兰惠灵顿维多利亚大学管理学院教授斯蒂芬·卡明斯（Stephen Cummings）在《清华管理评论》（以下简称TBR）举办的“首届企业管理创新高端论坛上”，发表了《紫海战略》的主题演讲。卡明斯认为，每个公司都要勇于创建自己的战略，多尝试将不同甚至对立的元素联系在一起，不要再盲目跟从行业标杆。

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你的公司战略是创意战略吗？

TBR：谈及创意战略，其目的和特点是什么？

斯蒂芬·卡明斯：创意战略包括计划并实施独一无二的、以前没做过的事。换言之，创意战略意味着不去模仿。比如，尽管“最佳实践”的理念在最近几十年内很流行，创意战略意味着不只是遵循过去的最佳实践。

TBR：不遵循最佳实践听起来有悖于常理？那该怎样更好地实现组织目标呢？

斯蒂芬·卡明斯：它听起来确实有点奇怪，但请记住，最佳实践只是对其他组织有效的方法，而且它们不仅只是全局中最精华的部分，还发生在过去。引领未来需要尝试其他的方法。模仿行业标杆的最佳实践对管理者或组织而言很有诱惑力，看起来风险更小。然而，照搬它们虽然能使你的组织在短时间内提升效率，但它们却并不能帮助你成为行业的领先者，只会让你成为一个跟随者：你只是跟随和模仿，而非创造和引领全新与众不同的东西。一段时间后，这些做法带来的改善也会逐渐减弱。

在《创意战略》（CreativeStrategy）一书中，我们列举了许多的替代措施，我们将它称之为“未来实践矩阵”。它鼓励我们探讨各种各样或优或劣的实践，而非仅仅对“最佳实践”进行分析。这需要我们深入观察自己的公司、自己所在的城市或国家，挖掘一些新颖独特的有前景的实践，看看自己的组织是否可以尝试或支持它们；此外，除了盲目地对“最佳实践”进行模仿，我们还需要通过发现自己内在独有的特征和优势，来思考怎样超越最佳实践，也就是“未来实践”。

这也就是为什么我认为中国政府的“中国制造2025”及其对自主创新的支持是非常重要的战略目标。如果你只做其他人已经做过的事，那其实走不了很远。要想取得领先的地位，你必须吸取他人优秀的实践经验，相信内部人员提出的未来设想，并鼓励他们向未来实践进行创新：创造你能做得不同、做得更好、而且他人很难模仿的产品或服务。

TBR：你认为哪家公司成功地实施了创意战略？

斯蒂芬·卡明斯：在最近的《创意战略及战略建构》（CreativeStrategy and Strategy Builder）一书中，我们提供了不同行业和组织的实例，包含特斯拉（Tesla），美国太空探索技术公司（SpaceX）、亚马逊（Amazon）等知名企业。

但是如果把保持创造力、发展未来实践看作只是个别组织该做的事，那这种观点显然是错误的：每家想成为引领者的组织都可以发展创意战略。因此，我们还提供了一些不那么知名的初创企业、城市以及政府部门的案例。

《创意战略》这本书中我们一直讨论的组织是皇家莎士比亚剧团。我们从皇家莎士比亚剧团走向衰弱的时间开始记录：该剧团只被视为保守的经典莎士比亚式演出的承办商。在当时的环境里，莎士比亚与社会上的主流思想和讨论关联越来越小。这些剧团的领导人在其发展战略中试图寻找一系列新的利益相关者（从员工、老师、学生到年轻的主管），来让它更容易与现代社会接轨，并且更具有未来的可持续发展价值。此类战略包括将莎士比亚恢复为英国学校课程里的一个专题，鼓励对莎剧进行全新的演绎，举行将莎士比亚的文章缩成当下流行的140字“推特体”比赛等等。

如何开发创意战略

TBR：我们应该如何理解战略在组织中的作用？

斯蒂芬·卡明斯：一个好的战略会讲明白一个组织要如何“成功”。

成功对不同组织有着不同的含义（对初创公司来说，在第一年实现既定的效益目标可能就是成功；而对非盈利机构而言，成功可能就意味着帮助人们在他们的社区过上更好的生活）。但我相信，一个好的战略包括两大关键内容，一是成功的前景，二是实现的路径。许多战略对“我们如何成功”的描述确实不太清晰，因为这对员工来说太复杂，太难关联，也太过教条化。优秀的领导者会通过他们的行为、语言、故事和能力来帮助描绘组织的终极目标是什么，需要怎么做，员工可以做出哪些努力，这样会使组织制定的战略更清晰。

TBR：战略通常和公司高层相关，很多商学院也经常把它当作独立的一门学科或者课程重点学习。商业世界中，公司战略处于一个怎样的地位？

斯蒂芬·卡明斯：我认为把战略视为单独的课程或学科是一种误解。战略不应独立于组织的其他部分而存在，也不应仅考虑怎样将其交待给高层人员。战略需要将组织的所有部门、业务或管理的不同层次，一一分开再整体化地进行考虑。因此，在一个组织中，当你思考会计或营销的哪部分职能可以帮助组织成功的时候，你需要战略性地思考会计或营销在组织中的作用。应用此方法意味着组织中的每个人都能战略性地思考，为公司出谋划策。

所以我认为将战略视为管理类学位的一门重要课程是有必要的。在了解组织的不同部门如何运作后，一门战略课程可以通过小组讨论、案例教学和项目实践来帮助学生思考：要想获得全胜，组织的不同部门间应如何协调和衔接?

有一点对所有组织而言是相同的：一个战略应当把组织的不同部门协调在一起，并帮助各个部门了解他们该如何合作并贡献力量，以实现组织共同的目标。因此，在这一点上，战略清晰意味着：好的领导能够积极沟通，营造环境，从而使组织内所有部门的所有员工都能感觉彼此紧密相连。如果他们没有这种感觉，就很难主动去比较不同的优秀实践方法的长处，以及这些长处能用什么新方法结合在一起，从而提出有前景的实践方法，帮助组织开发未来实践。

TBR：好的战略要实现的最重要的目标是什么？

斯蒂芬·卡明斯：战略需要能鼓舞利益相关者的信心，不仅相信组织有能力在未来取得进步，而且相信员工及其他合伙人能够为此进步贡献力量，并使他们觉得自己与这项事业密不可分。在我们之前写过的一本叫做《战略概念》（Imagesof Strategy）的书中，我们用一个框架概述了一个好的战略应如何定位，并为人们提供清晰的描述；同时鼓舞或激励人们朝此方向努力，帮助他们发展并实践自己的创意。

当我们在《创意战略》一书中进一步探索研究时，我们发现在组织内外的重要的利益相关者之间构建桥梁会使他们工作得更有效率；用短语或故事“挖掘公司的本质”，如果能为组织期待的未来勾画或描绘出一条道路，也就掌握了创意战略开发的关键技能。我们的新书《战略构建：如何创建传播更加有效的战略》（StrategyBuilder: How to Create and Communicate More Effective Strategies），探索了领导者如何用简单的方式，比如提供更清晰的方向及更多的图片，来制作出可以体现战略的图表或“地图”。

创新、创业、领导力和组织

TBR：创新是新颖实用的观点或产品服务。那什么样的创新是战略性的创新？有什么例子吗？

斯蒂芬·卡明斯：如果创新能为组织发现一条新的通往成功的途径，这项创新便是战略性的。这就是我们把战略性的创新视为创意战略的核心的原因。在《创意战略》一书中，我们也简述了为什么可持续的创新与创业、领导力和组织肯定是密不可分的。仅仅创造出好的新事物是不够的，你还需要有创业的能力将创造推向市场；作为组织的领导者，你需要为组织指出明确的方向，并提供足够的空间和环境，供公司的创新型人才进一步开发新产品；而且这个组织必须是能够包容和支持正在进行中的创新和创业活动的。

《创意战略》中提到一些好的例子，包括20世纪初的福特公司和21世纪初的苹果公司。尽管我们很容易注意到这些公司的创新型科技，但我们不该忽略其创新战略体系中的其他因素：通过经销商和实体店网络销售产品的经营方法；亨利·福特，史蒂芬·乔布斯及他们的团队，领导风格；他们独创的组织形式等等，都是他们长期成功的重要组成部分。

在《战略构建》中，我们研究了乐高设定使命和愿景的方法（“激发和培养未来的建设者”和“创造玩乐的未来”），提供一个简单的组织框架，并用其来指导由员工和顾客联合设计的新产品、观点和分享渠道的开发。

TBR：我们怎样判断某样新事物是否能变成一种战略性的创新？

斯蒂芬·卡明斯：我们不能。如果我们能做到，成功也不会那么难。但我们知道尝试新事物的组织会培育出有前景的实践，超越最佳实践而形成未来实践，并迅速从过去无论成功还是失败的工作中吸取经验。这些公司不会洋洋得意或停滞不前。他们会不断发展。在一个迅速变化的世界里，会演进的公司有更多的生存机会，或是通过长时间取胜。詹姆斯·戴森（JamesDyson）很喜欢说：人们总是太关注“成功”故事而忽略了失败也是进化过程中的一部分。每个人都只关注成功的戴森吸尘器，却忽略了他们发明成功之前尝试失败的2000多台原型。

联想思维听起来很难，但需要这样做

TBR：许多创意战略的形成都基于联想思维（bisociation）的观点：创造力往往始于把两个相对的观点结合在一起。我们要如何在持续的战略制定过程中触发联想思维呢？

斯蒂芬·卡明斯：即使你不知道某个创新计划是否可行，但你还是当它一定能成功去努力了，从这方面来说，就是一种联想思维的表现。如果你带着正确的态度，遵循良好的方法，你至少也能从你的失败中获得下次能帮助你的宝贵经验。如果你不尝试，你就学不到任何东西。所以，触发创意战略的一种方式是：不管成败，鼓励你的员工尝试，然后从此次尝试中迅速学习，调整战略。

之前和陈劲教授交流时，我认为他向我介绍的“紫海战略”这个观点是帮助我们进一步理解这个思路的好方法。除了关注“红色”科学或“蓝色”艺术来思索我们应如何进步，我们应当试着将艺术和科学结合，形成“紫色”未来实践。除了把“蓝色”的西方或“红色”的中国认作世界上最有创造力或拥有最优秀的创新组织的国家，我们还应当从中学习并结合双方优秀的有前景的实践来创造未来实践。除了思考能指引到所有细节的战略，或者松散到人们能做任何他们想做的事（可能导致混乱）的战略，我们还应该试着开发可以提供行动框架的战略，并允许人们以此为基础进行变通和修改，从而创造新事物。

TBR：这样的思维方式在很多经典的哲学论著中都有讨论。

斯蒂芬·卡明斯：有的，作为创造力的关键，联想思维的哲学在中西方都有很长一段历史。在我的第一本书《战略重构》（RecreatingStrategy）中有提到，组织的战略通常太僵化：太多自上而下的规划和命令，而不是给人们描绘一幅蓝图，也没有留出足够的空间让员工根据不断变化的环境和机遇进行修改和完善。因为很多好的观点和机会往往是几年前不可预知的。

《战略重构》指出，我们能从古希腊阿波罗和狄奥尼斯的联想思维中学到许多。希腊哲学家认为有价值的创造来自于将阿波罗的性格中的秩序、理性思考和狄奥尼斯的精神中的自由意志结合在一起。现在，我们过多地注重在组织中培养类似阿波罗的性格，基于预测却不容修改的具体计划、模仿最佳实践等，而逐渐边缘化了狄奥尼斯的性格，比如灵活、模糊性、变革和与众不同。

尽管希腊思想的许多内容已在工业时期被改变，但西方思想仍始于希腊思想。有意思的是，中国的传统哲学也关注阴阳：看起来对立或相反的力量实际上是可以互补的，且能够结合在一起激发人们的创造力。同样，中国人现在也在回顾和重新理解这些古老的智慧。《战略重构》指出，我们正在从一个关注效率的生产导向型的世界，转向更关注消费满意度和鼓励差异的后现代世界。重新理解先贤们的思想会给我们很大启发。

TBR：你谈到了古代，那关于未来呢？年轻人往往看起来充满创意和激情，并敢于挑战前人的思维方式。那你认为新的一代的员工能为公司带来什么？

斯蒂芬·卡明斯：我今年在中国待了两个多月。我认为中国早已引领世界和创造未来实践的一个领域就是移动交互和社交媒体。

我对中国企业创建的无数生态系统印象十分深刻，在这些生态系统中，人们频繁地使用手机和社交软件，不断地与企业互动，而且社会信息更新和传播的速度飞快。现在的中国无论是大企业还是小企业，都会尝试建立这样一个以自己为核心的生态系统。这其中蕴藏着巨大的创新空间和机会。新的软件和系统每天上线、试用，胜出或被淘汰。开发者基于大数据分析迅速地总结经验，做出调整。

这些掌握技术的年轻人，无论是在大公司还是自己成立的创业企业，他们都是各种有趣的新应用的关键创造者和其他创意的开发者。同时，他们也是新产品和服务的早期使用者（或拒绝者），他们的消费习惯和社交软件数据会提供非常宝贵的参考价值。中国已经有科技公司开发了能使其快速搜集和学习这些数据的系统。

就发展前景和未来实践而言，我认为中国有与众不同的优势：大量的城市年轻人在上下班途中，在大学校园里，在交际过程中花很多时间在移动设备上。像微信之类的设备已成为他们获取大量信息的网络和社群。比如，如果能尝试将古老的中国智慧和现在这种年轻人引领的创新相结合，这样奇妙的创造性联想也许能带来一些真正新颖有趣的未来实践。

（作者黄江为清华大学经济管理学院博士生。）