互联网时代有一个摩尔定律，每隔一段时间它的效率、计算速度、存储能力都会翻番。
回过头来看，1991年电子邮件刚刚大规模在美国投入使用时，有了电子邮件可以实时进行沟通，25年前我们觉得这是一种小小的革命，但现在看起来就更不以为然。每隔若干年就有新的概念出现，而且都能够落到实处。
《华尔街日报》五年前所提出的一个观点很有道理：移动互联网是一个多维度、由几种技术结合到一起的化学反应，甚至是一个核反应。有了互联网，你用到的所有东西自动会保存，即便是刻意删掉也未必能消除痕迹。
互联网就像一个大漏斗一样，把我们所有网上的活动全部都记录下来，这有点可怕，因为我们每个人都变透明了。像希拉里输掉这次美国大选，其中很大一部分原因，在于你就算能够把以前发过的邮件给删掉，但是别人至少能知道曾经有过这些邮件。这个记录你是没有办法100%删掉的。
李克强总理非常重视智能制造，其中包括“中国制造2025”、“3D打印”、“智能机器人”等等新的概念。前瞻性的眼光还是很重要的，我记得五年前我在课上讲到3D打印的时候，很多同学都觉得这有点开玩笑，或者觉得大概闹着玩可以，真的要进行工业化运用，似乎是遥不可及的。
但是，现在才几年功夫，3D打印已经在工业当中大量使用。因人而异的个性化产品，几乎都必须得用智能制造，而不可能用传统的流水线方式来实现。
大家都知道有一个所谓“长尾”的概念，这条供需曲线，头部很大，尾部很长。中国企业一般擅长的是做头不做尾，头部相对来说比较契合我们的基因，也就是说我们做“量”是非常擅长的，追求的就是规模经济，而尾部的东西相对庞杂、总量也没有多少，大家做起来似乎没什么兴趣。
但是现在发生了什么呢？大量的人从头部向尾部走。也就是说这条曲线变得比较平了，这样一条平的曲线对中国企业带来的风险是什么？
如果你原来是做头部的，你现在依然做“头”，你会发现你的量不够了，生产成本比原来高很多。现在小规模的流水线，依然能让头尾相连，更适应个性化的生产方式。一部分企业已经走在前面，但是更多的重工业会发现这个改变太难实现。
我研究过一家钢铁企业，他们也尽可能地自己下游的客户，用类似于工业4.0的理念进行实时沟通——我为你生产出来的钢材要更加贴近你的需求。大家知道钢材的生产是标准化的，在建筑行业，钢筋、钢条一般由具体的房产开发商让服务商进行切割，再运到工地。
但现在，如果钢厂可以直接和一些大的用钢企业，比如说房地产开发商有这样的一种沟通，那就可以减少中间这个环节。只要你的量不是太少，我就可以直接按照你的尺寸来提供你想要的钢材。所以说不是只有轻工业在转型，对重工业来说尽管挑战更大一些，但是也仍有机会做精益生产。
另外，互联网时代的长尾销售变得空前容易。原来长尾很难卖的掉，畅销书在书店能找到，非畅销书你得去淘。亚马逊起家就在这儿，越是长尾的领域，用互联网的方式进行销售就越有优势。除此之前，传统行业也可以做到个性化，若干年前海尔的张瑞敏就说了，原来我们是几个型号生产几百万台产品，未来可能要几百个型号才能生产几百万台。也就是说——总的生产量不变，但是我们要从几个型号被迫变成提供几百个型号。
个性化的、小众的、特定群体的需求会变得越来越重要。只做一个标准化产品，用一招鲜吃遍天以后就比较困难。
互联网时代的三大变化
在这样的一个大背景下，我们总结一下带来的三大变化：
首先，中国已经成为主要的互联网市场，消费者日趋成熟。上网人数显著增加，电子商务蓬勃发展。
我们从这个图可以看出，80、90后群体比剩下所有群体加起来的人数还要多。所以你的产品所服务的人群不同，差别就会非常大。比如《小时代》是乐视拍的第一个电影，很多人可能对这部电影不感兴趣，无法理解为什么这个片子会有那么高的票房。实际上是因为这个产品针对的人群不是你。
其次，对长尾需求的有效满足，与第三次工业革命的定制化产品相契合。
《小时代》把郭敬明的这本书拿来拍，风险是比较小的，因为有上亿的年轻人看过这本书，而且很多人都是粉丝。但是这些粉丝到底是什么人，特质是什么，你在改编的时候如果不清楚，就很有可能会出差错。所以后来他们根据大数据来分析，把这个客户画像刻画出来，然后在改编的时候向他们的偏好靠拢，再做改编就很容易了，植入广告也更有针对性。如果整个行业的环境或者格局在演变，你还是用原来的方式去做，肯定是不合适的。
第三，交易成本降低，交易信息透明化，要做到差异化也越来越困难。
这两年O2O的失败俯拾皆是，这和国家的“双创”政策有关系，很多刚毕业的大学生，没有什么特殊的技能，两三个人搞一个APP就创业了，基本都和O2O有关，这种创业基本都必死无疑。这是一种羊群效应，你把并不适合创业的人大量赶去创业，失败率肯定急剧提高。但是失败率高并不等于说这个概念本身不成立。
长江商学院校友做的VIPKID在网上提供英语教学，成长的速度就很快，前不久融资又融到了1亿美元，受到很多人的认可。外教面对面教英文，这是一个痛点，某种意义上在中国市场中也是一个刚需。
国内的这些外教基本都不是教英文出身的，在座的各位你到国外去也可以教中文，但是你的中文一定可以教得很好吗？不是会英文的人一定英文都教得很好，所以他是把北美那些从小教英文的老师的碎片化时间整合起来，通过互联网和国内的小孩一对一进行交流，时间成本降到极致，因为不用花路上的时间。在你方便的时间用这个网络直接就做到了，所以我想这种O2O类型还是可行的。
互联网时代下的开放式创新思维
原来我们做传统的战略分析，会优先或者花大部分时间分析对手，因为对手可以抢走我们的市场份额，可以削弱我们实力甚至把我们打败，但现在我们意识到最危险的可能是外来物种，因为外来物种有可能毁灭整个领域。
有人预测说某一天交通广播台也许会消亡。如果交通广播台真的消亡，那应该说是死在谁的手里？是死在他的同行、他的竞争对手手里吗？不是。是打车软件、导航软件和喜马拉雅这样的互联网电台。因为原来听交通台最多的就是出租车司机，他们要根据电台提供的路况来决定路线怎么走，现在手机上开着高德就能把实时路况全部呈现在你眼前，就不需要听交通台了。更何况他还要抢单，同时听交通台也会有冲突；不抢单的时候他可能听喜马拉雅或者别的内容。
所以外来的物种可能干干净净地把你干掉，翻墙、跨界的打法层出不穷，这是我们必须要优先加以考虑的。
传统企业视自己的技术为安身立命的根本。传统经济时代最核心的是技术。互联网时代技术仍然很重要，但是还需要开放的创新的思维。
比方说最典型的就是电脑的操作系统Linux，因为当年有一个软件工程师有感于微软对于操作系统的垄断，他自己搞了一个很简单的原型放到网上，邀请软件工程师参与进来，用自己的业余时间来参与这个项目，整个项目最后变成可以取代微软操作系统的一个免费的软件。
这样的开放式产品创新，在没有互联网的时代是无法想象的。我们现在的共享经济、众筹、众包都是用很低成本甚至免费的方式把原来很难做到的、或者说是成本很高的工作做了。国内的企业有些也走的挺前沿的，至少想法很好。
据说杭州图书馆就做了一个比较不错的创新，就是你可以装他的APP，到书店你如果看中一本书扫一下，这个APP上就可以显示出来图书馆有没有。如果满足某些条件你就刻意直接用APP付费然后把书拿走，也就是图书馆帮你把钱付了，你的责任是看完以后要把书还给图书馆。如果你的朋友也想看这本书，你们两个人之间用APP扫一下，这本书就转到他的名下，他负责把这个书再还掉，这个流通已经开始进行。
原来图书馆要有工作人员作为买手来决定我们应该买哪些书，买来以后还要把标签什么都贴好，放到合适的位置上，然后想办法鼓励大家来借书，这样这个书才能流通起来。现在，自发的读者已经让比较受欢迎的书实现了流通。他的社会价值不就已经体现了吗？这说明了互联网思维的这套打法是很不一样的。
还有粉丝经济，传统的企业都认为自己是懂粉丝的，我们也为自己的粉丝提供了很多的价值等等。但是你深入挖掘一下，就会发现他们所谓的粉丝经济还是停留在相当原始的水平上，和真正的互联网公司的玩法不在同一个层面。
罗辑思维曾专门出了本书《场景革命》来描述他们的理论，怎么在特定场景之下来玩转粉丝。他们后来卖月饼也卖到上百万的量，不是自己给自己买月饼，而是你必须买了送给别人，并且是在罗辑思维的群里进行。应该给谁买月饼、谁能够收到很多的月饼券，就说明谁的人气超高，这就跟网红直播的时候收到很多飞机礼物差不多。这就是不同于以前的玩法，我们也要加以留意。
什么是互联网思维？以小米为例
那么，到底什么是互联网思维？我们从小米的例子谈起。
雷军用四个词总结了他眼中的互联网思维：专注、极致、口碑、快。这四个方面里最关键的就是口碑，要发动百万发烧友一起来做手机，这个口碑效应是最最关键的。它背后就是社会化营销，也就是真正把用户当朋友，让他们有一种强烈的参与感。
如果我们把小米的商业模式总结一下，那就是三大支柱：
第一个支柱：软硬件的结合
尽一切可能让用户尖叫，用当时最好配置的芯片，还有其他的一些要素，组合到卖一部1999元的产品，这让当时的人感到匪夷所思，同样配置的华为手机要卖4000元，苹果三星要卖到6000元以上，只卖1999元的确是让人忍不住要尖叫的。
第二个支柱：社会化营销
小米前几年完全是不做广告的，完全用论坛、微博、微信，雷军自己整天泡在论坛里，有上百人的团队在论坛上注水发各种各样的帖子，全部是用社会化的方式来做营销。广告成本和渠道成本对传统厂家来说是非常高的，这两项加在一起差不多要占总成本的30%-40%。所以小米把这些传统品牌的百分之三四十的成本降到个位数，才能有让人尖叫的价格。
但是小米有三大短板：研发、制造、零部件
这三个短板其实都是一开始都有的。技术虽然挖了很牛的人，但是毕竟这家公司以前是没有做过手机的。这个问题之所以能解决，是因为他们切入的时间点比较好，赶上智能手机的爆炸式发展，不像十几年前如果一个外行直接做手机，很多东西都得自己来做。
2010年前后，技术已经比较成熟，基本的技术平台拿过来就差不多能用，再加上自己有一些牛人，出一台能打七八十分的手机应该已经是可以了。
制造的问题，就是代工企业和零部件企业不愿意接他们的单。一是他们名不见经传，二是量太少的话没办法接你的单。前一百家手机零部件供应商，有92家一口回绝了，说对不起，我们没有剩余的产能里给你们供货。
其实他们只是对于这种新的企业心存疑虑，担心供货了最后却拖欠货款，如果不付或者拖的很长到时候他们就很被动，所以一般不大愿意和这些初创的企业打交道，因为可能有账期问题。
这两个问题小米是怎么解决的？
有的是靠死磕，比如说夏普可以提供液晶显示屏，但是一开始他们回绝了小米。后来日本发生地震了，福岛核电站泄露，在那样的非常时期，雷军带了两个高管坐着几乎空无一人的飞机到日本去和夏普谈合作。夏普就想别人都在逃离日本，你们却在核泄露的时候来和我们谈合作，可见诚意十足。精诚所致、金石为开，这个生意必须是要给你们的。
但是这种事也是偶遇，你也不可能指望每天都核泄露，再如法炮制，这肯定是行不通的，但是你只要能磕下几个，后面就慢慢容易了，比如你跟别的厂商说，夏普给我们供货，那他会觉得你应该还是比较靠谱的。
第三个支柱：打一个时间差
也就是预售的模式。这个模式也不是小米发明的，房地产公司早就这么干了。我有500套房子要卖，我不可能直接就开盘，所以房地产公司往往怎么做？说我们要预售，你拿2万块过来我到时候给你抵5万，2万抵5万其实也只是便宜了3万块钱，相对于整个房子的价格是可以忽略不计的。但是我先把潜在客户用这种方式抓到手里，等到积累了800个潜在客户我就开盘，这样产能很快就能消化掉。
小米跟它有点类似，发布的时候定价1999元让人尖叫，但问题是当下买不到产品。前面是造势，后面是保持饥饿营销，其实饥饿营销或者吊胃口只是一个副产品。主要目的是你先下单，下单数额积累到500万我就一次性找零部件供应商采购。
因为零敲碎打的话，供应商不愿意生产，但一次性采购500万就比较有余地了，代工企业也是一样，下单500万、1000万后你就有可能把我的单子安插进去，正常销售就可以进行。所以一开始看似亏损，但是进入正常销售以后其实是有利润的，硬件不赔钱，然后把量就这么做起来了。
用一个时间差不但实现了两边的有效配合，而且如果真的下单买零部件是在这个时间点，零部件的成本就已经下降了。我前面讲过摩尔定律，每隔18个月这些零部件的成本都要降一半，如果晚一个月、两个月再下单，效果是完全不一样的。
但是这里还存在一个潜在问题，整个配置虽然在前期造势的时候是令人尖叫的，真的到正常销售的时候，技术即使还在保持领先，但是已经不能跟当年相比了。
（本文为长江商学院副院长、战略学副教授滕斌圣2016年12月在百度长江学堂的演讲内容。）
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