上海家化、阿里巴巴、蒙牛为什么都在调整组织结构？

岁末年初之时，似乎总离不开总结前瞻，众企业也纷纷选择了这个时节重塑自己的组织结构。

上海家化1月18日宣布了新任CEO张东方挂帅之后的第一个大动作：取消原先的四大事业部，成立新的六大管理部门。

无独有偶，阿里巴巴集团CEO张勇1月13日在全员公开信中表示，阿里将进行组织结构的全面升级，多名高管被重新任命并轮换对调。

同样发布内部信的还有美团点评CEO王兴：1月9日美团平台与酒旅事业群合并，成立美团平台及酒旅事业群；大众点评平台与到店综合事业群合并，成立点评平台及综合事业群。 

蒙牛第四任掌舵人卢敏放上任百天后，在1月5日宣布革新蒙牛的横向架构，将原核心业务板块分成常温、低温、冰品、奶粉独立运营的新事业部。

在这些新年伊始就发生的变革之中，各家决策者阐述的理由不外乎两点：拥抱新战略、激发新活力。

一、“定期净化”的阿里和“背水一战”的上海家化

拥抱新战略和激发新活力，几乎概括了组织变革的两大目的。在这股扑面而来的浪潮里，有两家企业正是这两种目的的典型代表：用调整来“强身健体”的阿里巴巴和困境之中被迫自救的上海家化。

 “未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。” 这是阿里巴巴CEO张勇的一贯的经营理念，两年前，他就已经为阿里的组织架构换过一次血。

2015年12月，为了实现马云描述的“打造一个开放、透明、协同的商业基础设施平台”的新图景，张勇打破了树状结构的电商事业群，将其转变为一批快速决策，敏捷行动的“业务小前台”；对天猫、淘宝和手机淘宝三大核心业务，实施“班委会”集体负责制度；云计算、阿里妈妈、菜鸟三大新兴业务的独立道路，也从此时开始，以适应阿里巴巴为中小企业服务的新生态。

对于几天前的阿里巴巴新变革，张勇在公开信中明确地表示“2017年是阿里巴巴集团‘五新’战略开始的第一年。组织再升级，正是推进整体战略而做的准备。”

刚卸任菜鸟网络CEO的童文红成为阿里巴巴集团CPO（首席人力官）兼任菜鸟网络董事长；蒋芳担任张勇的国际业务特别助理兼阿里巴巴集团副首席人力官；云OS事业群进入阿里云事业群，阿里巴巴集团CTO（首席技术官）张建锋兼任阿里云CTO ……

可以看出，这几项涉及CXO的重要变动，除了完成新旧力量的交替，正试图在协同管理上下功夫。2016年10月马云提出的“新零售、新金融、新制造、新技术和新能源”需要组织摒弃过去的“分”工哲学，实现“统”的变革。虽然此次的组织升级仅局限于对管理层权责的重新分配，或许正暗藏着其它布局目的，但不容辩驳的是，这又是阿里为自己庞大生态体系所做的一次定期净化。

与阿里巴巴为新未来“健身”不同，上海家化近期视组织架构调整为自己的救命稻草。

1月18日，上海家化原有的四大事业部（大众消费品事业部、佰草集事业部、数字化营销事业部、化妆品专营店事业部）被取消，新设立的品牌管理和渠道管理办公室，将分别统一管理旗下所有品牌和八大渠道。上海家化还进一步表示，通过此次变革，力争营业收入相比2016年度，实现两位数增长。

调整之后的组织结构，呼应了上海家化新任CEO张东方确立的“研发先行、品牌驱动、渠道创新、供应保障”的经营方针，这意味着其营销体系将由渠道驱动转为品牌驱动，品牌将独立于渠道，承担更多的市场策略和资源分配决策权。

其实，在新掌门张东方到岗之前，前任董事长、总经理兼CEO谢文坚也曾对公司改革有一个大体的框架：成立以百货、现代渠道、电商和化妆品专营店四大分销渠道为区分的四大事业部，但最终因为人事风波而搁浅。

上海家化近年来的处境并不乐观， 2016年归属于上市公司股东的净利润预计约2.26亿元，与上年同期相比将减少90%左右。虽然两代决策者因不同的战略目标，设置了大相径庭的调整方案，但是组织架构变革，都被他们视为拯救企业于水火之中的一根稻草。

二、小心组织变革让你“祸起萧墙”

究竟是什么，让阿里巴巴、上海家化、美团点评和蒙牛纷纷尝试对自己的组织架构进行大刀阔斧的改革？

企业史学家艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D.Chandler）在20世纪，曾对美国70家大公司，包括通用汽车、杜邦、新泽西标准石油公司的经营史进行了深入研究，发现一个普遍现象：企业在选择新的经营战略之后，如果一味陶醉于过去成熟模式中，而未对现行组织结构进行相应调整，往往会造成组织效率下降等后果；当企业将组织架构调整纳入议程之后，企业的获利能力也会大幅提高。

因此，1962年，钱德勒在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》提出了“结构跟随战略”假设：企业的经营战略应该适应环境、满足市场需求，而组织结构又必须适应企业的战略，随着战略变化而变化。福特、通用电气等企业开始纷纷进行大胆尝试。直到今天，随着商业环境复杂程度、变化程度的加深，企业在每个阶段都会出现全新的特征和问题，组织结构调整已经成为了趋于常态的改良措施。

但是，变革毕竟是一项复杂的系统工程，充满了风险和不确定性。彼得·德鲁克（Peter F. Dmcker）就曾指出，组织增长的主要障碍在于，管理者没有能力按照组织的需要快速地改变自己的态度和行为。即使组织的架构进行了调整，员工对于新战略的情感认同未必能跟得上，很有可能成为制约企业发展的最薄弱一环。

这种担忧并非杞人忧天。

面对新的政府监管规则、新的赢利增长点、新用户需求、新技术发展，以及不断变化的劳动力大军，企业战略调整的步伐不断加快。相应地，大多数公司几乎每隔几年都会开展一次大规模的组织变革，每一年也会在不同范围内进行小缝小补。

但是，这种忽大忽小的阵痛，一直深刻地影响着企业中的团队与个人。如果变革愿景未能在企业内部形成统一，忽视了员工个人学习及其适应性心理，组织的行为不会发生丝毫改变。变革反而会耗时费力、挫伤士气、扰乱情绪，引起员工的消极抵抗甚至极力破坏。届时，战略的号角已经吹响，进攻的方阵也已经规划，而士兵的步伐却迈向了四面八方。

三、案例解读：为了拥抱战略，它们这样创新组织架构

1.腾讯的七年之约

纵观腾讯历史，2001、2005、2012和2014年的四次重大调整成就了今天的企鹅帝国。目前支撑腾讯“连接一切”生态体系的，是在2012年奠定的的架构基础。

2012年之前，腾讯以产品为基础的业务系统制，帮助公司形成了一套坚固的产品体系，但同时也随着企业的壮大发展，臃肿程度递增，“大企业病”的先兆也在不断涌动。

2011年6月，马化腾在首届合作伙伴大会上宣布，将原先封闭的公司内部资源向外部的第三方合作者开放。一年之内，腾讯决定将业务系统制升级为事业群制，重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）。

这次调整减少了业务重叠而产生的部门矛盾，并发挥了事业群内部的“小公司”精神。事业群制推动腾讯核心业务从社交一个方向，向社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六个方向突进，通过扶持产业链上的合作伙伴，逐渐构建出一个开放生态系统的雏形。

此后，随着腾讯生态的稳定和扩张，组织架构在此基础上也在进行小范围的更新迭代。2015年底，马化腾在世界互联网大会明确表示：腾讯每隔7年会有一个比较大的调整。

2.华为从集权到分权

与一些强调稳定结构的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。

华为成立初期一直采用的是直线式管理结构：任正非直接领导的公司综合办公室，下属五个大系统：中研总部、市场总部、制造系统、财经系统以及行政管理系统。主管人员拥有绝对的职权，员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告。

这种简明迅捷的结构，在华为开拓农村市场期间，为其迅速完成了原始积累。但随着华为的产品领域从交换机向其他通信产品扩张，市场范围逐步扩大，员工数量也也呈几何倍数递增，这种业务结构也变得臃肿复杂、协调性差。

1998年，当华为把经营触角探向欧美市场时，决定引进事业部机制，并依据自身特点，既设置了按战略性功能划分的事业部，又拥有按地区划分的地区公司，从此确立了矩阵结构，并将其写入《华为基本法》。

为了实现“让听到炮声的人呼唤炮火”，华为赋予矩阵结构新的特质：一旦出现有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会在基础构架上建立一系列明确的负责部门。当阶段性的任务完成之后，就恢复到常态。这是一个依据市场不断演进的动态过程，成功地让华为的管理机制从集权主义走向了有序的分权，并最大限度地抓住各地的市场。

如今，稳定已经是企业的美好幻景，变革才是时刻都在进行的新现实。当企业宣布组织结构升级或调整时，那一定是新战略已在弦上，不得不发。但是这两者之间是否彼此适应？接二连三的组织变革能否实现良性循环？还需要企业的战略瞭望者们进一步思考定夺。