别被战略管理忽悠了，核心竞争力也许是个伪命题

企业做战略管理时，常常用到三个著名的概念：关键成功因素，竞争优势和核心竞争力。战略管理主要有两个分析方式：一是由外而内的产业结构分析及竞争对手分析，二是由内而外的资源本位企业观。其中，关键成功因素对应产业结构，竞争优势则对应竞争对手，两者均从属于第一种分析方式。而核心竞争力对应企业自身的资源、能力属性，从属于第二种分析方式。

太笼统的“关键成功因素”

关键成功因素是指一个产业中，那些最能影响企业在市场上取得成功的因素。通过波特五力分析找到影响因子，再找出其中的关键因子，即是关键成功因素。接着根据企业的关键成功因素具备状况和战略匹配度进行分析，得出企业对某一具体关键成功因素的战略选择：保持领先、强化发展、维持发展或减少投入等。

关键成功因素的出发点在于对行业的定义。在传统商业模式下，企业面对的客户和产品是较单一的，判断还较为容易。但当今很多创新的商业模式是跨行业的，这时候要划定企业的行业就存在较大的困难。

即使是比较单一的客户和产品，其关键成功因素的确定也不像表面上那么简单。例如，对于家电厂商而言，其关键成功因素中必然有渠道资源。但事实上，渠道资源可以分为家电连锁卖场、直营专卖店、电子商务渠道等。不同渠道需要的资源能力相差甚远，不是一个关键成功因素所能概括的。

此外，即使划分清楚，行业中所有竞争者都追求相同的关键成功因素，最终只能导致关键成功因素的价格上升，产品价格下降，大部分竞争者只能获得平均社会利润，或者零经济利润（会计利润减去机会成本）。因此，关键成功因素最终导致的是完全竞争或者垄断竞争，对寻求持久绝对市场优势地位的企业来说并不具备吸引力。

陷入循环论证的“竞争优势”

竞争优势指的是可以使企业比竞争对手更好地提供价值的差异或者不对称性。即“你无我有，你有我优”。这种竞争优势可以来自静态的资源，也可以来自动态的能力。静态的资源可以是企业自有的，例如，英特尔相对于AMD而言，持续快速的研发能力使其可以不断推出更高速度、更强计算能力、更低耗费资源的CPU。

但由于竞争优势强调差异化，能使同一行业的不同企业都获得正的经济利润，这与关键成功因素不同。造成差异的背后原因是，关键成功因素主要应用在完全竞争或垄断竞争市场，竞争者众多，竞争对手的行为对企业的影响并不直接；而竞争优势应用的范畴则主要在寡头市场，有实力的竞争对手只有若干个，分析竞争对手的行为变得尤为重要，更要思考如何实现差异化。

但竞争优势的概念有循环论证的嫌疑。看一种资源能力是否具备竞争优势，要看其能否更好地提供价值。但在没有实践之前，如何断定它能更好地提供价值？如果要等到实践后才能断定，但此时论证它是竞争优势的意义又何在？

说不清的“核心竞争力”

核心竞争力概念是由美国企业战略管理专家C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔在1990年提出的，主要表明企业内部具备有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性的资源和能力。

然而，同时满足五个标准的资源能力是很难找到的。有很多资源能力单独拆分开来并不满足稀缺、不可模仿、不可替代的条件，合在一起却能提供巨大的竞争优势。可以这么解释：是整体资源能力的组合满足了全部五个标准，使企业获得比竞争对手更强的市场地位，这难免形成“怎么说都对”的循环论证。

此外，由于核心竞争力的标准极高，有些标准又难以界定清楚，因此资源能力与企业绩效的关系被神秘化。成功了，意味着你有核心竞争力；失败了则说明你没有核心竞争力，对企业的指导意义有限。

从商业模式出发的“关键资源能力”

商业模式是利益相关者的交易结构，关键资源能力则是支撑交易结构背后的重要资源和能力。简单地说，关键资源能力指的是：支撑交易结构成立，企业“需要”具备的资源和能力。

这里需要强调两点：

关键资源能力是相对于商业模式而言的，因此不同行业的企业可能需要具备同样的资源能力组合，只要它们的商业模式相同。而对于同一个行业的企业而言，商业模式如果不同，需要的资源能力组合也不同。

概念中重点强调要使交易结构成立，企业“需要”具备的资源能力，因此是一个先验的判定而不是事后的判断。例如，在建立一个连锁零售企业之前，就可以断定它需要具备的资源能力，然后再去寻找具备这些资源能力的利益相关者，谋取合作，从而形成整个交易结构的配置。

要求一个企业具备以上全部资源能力是不现实的，即使全部具备，放在一个企业内部也是不经济的。因此，实际上可以通过寻找具备这些资源能力的利益相关者，形成一个完整的交易结构，这就是商业模式。

如果企业选定了商业模式，需要的资源能力是可以预先判断的，按图索骥地去寻找合作伙伴也是可行的，因此，关键资源能力可识别、可设计，对企业而言更具备指导意义。

新概念：“有效优势”

那么，到底具备什么特征的资源能力才有优势？关键成功因素和竞争优势存在局限性，核心竞争力过于宽泛。关键资源能力着眼于商业模式，能够先验地对企业“需要”具备的资源能力提出指导意见，清晰，可识别，可设计。为此，结合关键资源能力的概念和企业自身的资源能力水平，我们提出“有效优势”的概念。

“有效优势”指的是这样一类资源能力：其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构的契合度很高（如表1）。

对于有效优势的概念，有三个关键点：

第一，是否具备优势，要看具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，剩下的三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。例如，施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散。这就是“无效优势”，最终反而变成劣势。反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”获得了巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成了有效优势。

第二，资源能力的不足（关键劣势）和过剩（无效优势），要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。

第三，资源能力的不足和过剩，要看具体的利益相关者而言。同样一个资源能力，在企业A是过剩的，但对企业B可能是不足的，这就存在交易的可能性。因此，强化和保持有效优势，把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势，是企业获得持续优势的有效途径。