创业老兵的十年生命感悟：这次我努力把公司做小

本文来自库巴网（国美在线前身）、大朴网创始人王治全十年漫漫的电商之路分享，这十年王治全在快与慢之间游走和挣扎，从玩命创业到开始重视生活，心态从焦虑浮躁变得清醒踏实。

以下是王治全的故事：

从石油工人到创业者

我 1977 年出生在新疆奎屯市，这个地方离克拉玛依油田很近。我的很多亲朋好友都是油田工人。我十几岁的时候，也在油田当架工。每天的工作就是不断重复同一件事：当架车把抽油钢管拉上来时，我上去把这些旧钢管收好。

1996 年初春的一个晚上，我被安排看守一个采油点。虽然是初春，但荒漠的夜晚很冷。采油点除了电，什么也没有。我感到非常孤独，跟疯子一样冲着对讲机大吼。平静下来后，我抬头看着漫天繁星，突然意识到自己不能这么蹉跎岁月了。当时我一个月能赚 1400 元，在那个年代和那个地方算很可观的收入水平。但我从身边的老工友那，看到了几十年后的自己。我决定回到学校继续念书。

1997 年夏天，我从新疆昌吉州一中考入四川大学新闻系攻读新闻学专业。2001 年毕业时，我没有做记者，而是进入夏新电子，负责公司的传播业务。2003 年，我成为夏新电子新闻发言人。

夏新是一个销售导向的公司，不做销售，很难做到高管。于是我提出转岗销售，从促销员做到了浙江区销售总监，并在半年内把浙江区的业绩做到了夏新手机业务全国第二，高端手机业务全国第一，最高的时候我手下有 500 名促销员。

在夏新呆了 5 年后，我厌倦了做一个职业经理人的角色，想要自己创业。

当时一些 IT 导购门户很火，比如 IT168 和太平洋电脑网，但市场上没有一个垂直的家电导购门户。我认为这是机会。另外我是学新闻的，对媒体和内容是有情怀和梦想的，家电又是我的老本行。

2006 年 3 月，我和几个朋友在北京创办了库巴网，最初这是一个家电导购网站，后来转型为电子商务网站。

不挑战供应商的底线

2007 年，库巴网的销售额只有 1000 万元左右，但我们实现了盈亏平衡。这一年，我们拿到了两个政府大单。

2008 年，我们走出北京，进入上海和深圳。同时，开始扩充品类，从单一的只卖电视，到卖空调、冰箱和家庭影院产品。此外，我们还通过特约经销商向三四级市场渗透。

这一年中国电子商务市场销售额是 1200 亿元，我们的销售额是 6000 万元，实现了首个年度盈利。只不过，这些盈利不是现金，而是仓库里的货。

我是从家电企业出来的，知道这个行业的游戏规则，所以我们做电商的第一天，就把不挑战家电厂商的底线作为最重要经营原则。“窜货” 是家电厂商的天条，所以我们从来不到处搜刮货源。

当时家电企业对电子商务是有排斥的，他们觉得电商打乱了自己的价格体系，而且国美和苏宁纷纷给家电企业施压，不让他们给电商网站供货。

因为如果你价格太低，很多厂商的渠道就来我们这进货了，产生窜货现象，进而激怒厂商。所以，在价格策略上，我们刻意没有采取超低价格，而是比国美和苏宁的实体店便宜 10% 左右。

当时我们的库存速度是 8 到 9 天，而传统家电卖场一般是 45 天。传统家电卖场的库存周转一次能赚 4 个点的利润，我们周转一次只赚 1 个点。我们 45 天能周转五六次，算下来我们的利润跟他们差不多。

表面的繁荣，供应链之痛初显

家电厂商也越来越愿意跟我们合作。因为传统卖场进货后，卖不掉的会退给厂商，厂商只能接回来，要不然卖场不跟你结算账期。由于卖场的库存周转需要 45 天，这些退货到了厂商手里错过了最佳销售时机。但我们在进货的时候就选择消费者喜欢的产品，所以基本没有退货。就算有退货，厂商拿回去再给到其他渠道也来得及，因为我们的库存周转不到 10 天。

不过，这都是表面的繁荣。一开始我们靠自己的资源和人脉，能搞到一些货。但随着用户需求越来越大，我们的货源开始不足。2009 年的一天，我发现公司的库存周转率是 6.5 天。那时候国美苏宁的库存周转率是 48 天。看起来我的货越卖越快，但其实也意味着，我们的货太少。

想要更多的货，就得有钱去买货。2008 和 2009 年，世界金融危机对电商行业打击很大。很少有公司能拿到钱。大家都是四处举债。我自己也是，从亲朋好友那借，从银行借，最后还向高利贷借。所以我们当时那一批电商创业者，比如好乐买创始人李树斌、快书包徐智明，大家关系都很好，都是难兄难弟。相互之间谁也不装，因为大家相互看到过对方的底裤。

国美和苏宁能从供应商那拿到很长的账期，账期就是现金流。我们拿不到账期，又缺乏资金。只能少量采购。量太小，厂商就不愿意直供。所以当时很多电商在厂商眼里的地位，还不如黄金地段上的一个小家电门店重要。电商去采购，只能一手交钱一手交货。而且厂商一般会对电商的售价做下限要求，所以电商基本没有定价权。

特别是当我们的销售额破亿之后，需要更大的货源。这时候才发现供应链的整合太难了。货源很不稳定，今天卖完明天就没货，不知道哪块云彩要下雨，消费者流失严重。

无数次想到放弃，却在谷底看到曙光

在 2010 年上半年，我们陷入亏损，不得不忍痛砍掉一些业务，比如手机。负责这个业务的小姑娘哭得一塌糊涂，她觉得自己很失败，也很委屈，毕竟手机业务上线才一年，做得还不错。但当时我们认为，做手机对销售额的贡献不大，而且资金周转速度不快，只能先砍掉。

当时大家都很辛苦。很多人是一周七天都泡在公司，忙到很晚才回家。我每个月月底最难受，因为一看报表发现公司还是不行。回到家后就失眠，家人一提工作的事我就烦，脾气变得很暴躁。后来老婆带着我去逛植物园和动物园，带我去清华大学散步，走两个小时再回家，这让我释放了不少压力。当时真的无数次想过放弃，但背后一堆老同事和老朋友，都被我拉来创业，我没法放弃。

我们也尝试过找融资，但大环境还没有恢复。当时很多投资人跟我聊天的唯一目的是，把我当做了解电商行业的免费顾问。

2010 年下半年，行情开始好转。开始有一些 VC 愿意投资我们，但我们算了一下，拿到这些钱，也就多活几天，不能解决我们最致命的问题——供应链。

谁能帮我们一劳永逸解决供应链问题？要么是供应商，要么是渠道商。在最初和海尔、长虹接触无果后，就只剩下国美、苏宁这些大卖场可以选择了。

拥抱国美，出让 80% 股份

2010 年 5 月，经过我在清华大学读 MBA 时的老师介绍，我认识了易凯资本创始人王冉，又通过王冉认识了当时的国美董事会主席陈晓。国美很快派人来谈判，半个月后确定了合作意向，再花了半个月做尽职调查。一个月后签订了意向合作协议。

在国美正式入局之前，我们改名库巴网。2010 年 11 月，国美宣布投资库巴 4800 万元，获得 80% 股份，我继续担任公司 CEO。

很多朋友说，国美捡了个大便宜。但其实这是双赢的事。当时确实有 VC 愿意以国美出价的五倍甚至七倍价格投资我们。但我们想清楚了一件事，做电商的核心是供应链。这个能力只有国美能给我们。

4800 万元确实不算多，但如果算上国美给我们的货和账期，这背后就是几亿元的资金。国美入局后，没人担心库巴还不起钱。供应商、政府和客户的态度也变得热情了。

此外，国美的入局，还给我们带来了品牌效应、最优惠的采购价格以及售后物流支持。

迷信电商的规模游戏

国美进来后，要求库巴必须在 2011 年实现 10 亿元的销售额。2010 年我们的销售额是 5 亿元。最后 2011 年我们做到了 20 亿元的销售额。但其实没有赚到钱，因为流量成本大大提高了。

2009 年的时候，一个导航网站的某个位置，一个月的推广费用是十几万元，2010 年有电商网站出 100 万元买这个位置。到 2011 年，电商网站争夺有限的广告位，大家更是杀红了眼。在 hao123 和 360 浏览器等网址导航买四个字，每月需要两三百万元。

2011 年 11 月，我回到四川大学做校园招聘。有人问我怎么看电商发展前景，我很坦诚地回答说，希望行业冬天赶紧来，这样死掉一批企业，行业能回归正常竞争。当时这个行业恶性竞争，大家都拿融来的钱做广告，买流量，打价格战，吹大了规模，但内虚严重。

后来我反思，为什么这么多人迷信电商规模？一是互联网的造富效应，做大了好上市，容易上市。二是很多人一厢情愿地认为，做大了能降低成本，但很多人等不到做大那一天就把弹药打光了。三是做大了能绑架投资人和供应商，你能不断要钱，供应商不敢不给你供货。

但很多人没有意识到，规模游戏竞争惨烈，游戏难度很高，稍有不慎就会翻车。

电商的行业魔咒和三大泡沫

2011 年的时候，电商行业出现了三大泡沫：速度为先、过度服务、销售数据放卫星。

在速度上，京东在资本驱动下强调配送时效，很多同行烧钱跟随。大量拿到融资的电商，为了做大销售额，过早百货化。百货化意味着增加很多品类，需要你有相应的供应链资源。但很多企业没有这个能力。

在服务上，大家非理性地把服务当做打击对手的利器。比如上午下单，下午就把电视送到。在国外要享受这种服务，是需要额外付费的。但中国几乎成了电商的标配。这个服务的成本是非常高的。这个坑，迟早是要填的。这些做法其实是在自掘坟墓，严重破坏了电商生态，反过来冲击了供应商，影响了整个产业链。

我曾到一个做百货的电商公司的仓库去参观。发现有的消费者在他们网站买了一个五元一盒并且免费配送的牙膏。过几天消费者打电话来说这个牙膏不好用，要退货。公司说，五元钱退给你，牙膏不要了。但这个消费者很较真，非要退。最后公司给他退十元了事。这样一来，这个公司的亏损率肯定要提高。

我开始意识到，电商陷入了一个行业魔咒：电商就是一条高速公路，没有人敢在高速公路上踩刹车。爆胎了，赶紧换轮胎，继续往前飙。谁停下来谁就被市场抛弃。

在这个魔咒之下，流量决定销量。烧钱有流量，不烧钱没流量。这种赔本赚吆喝的办法，既误伤了很多实体行业，比如光和作用书店的关门，又断送了很多电商的可持续发展之路，让他们最后要么倒闭，要么卖身电商巨头。

离开库巴

那时候大家被带入一个节奏，觉得要干掉京东，要跟死磕京东，要等着京东犯错。但我觉得不能盯着对手，要盯着消费者。于是我提出库巴要做差异化和精细化，做一些定制化的个性产品。比如，当时我提出，家电的颜色为什么只能有黑白而不能是红色？为此库巴专门跟奥马冰箱合作，面向租房群体推出小容量冰箱，价格在 700-800 元之间，销售火爆。

看到大家都在向平台化和百货化疲于奔命，我觉得库巴应该走一条领域专业化道路，即围绕家的概念来布局。库巴做家的生意很有优势。我们是做家电起家的，家电背后往往是家庭装修或者新婚，产生很多连带式购物需求。

于是库巴开始打造一个基于家庭和家居生活的一站式购物环境，为此我们请来了文章和马伊琍夫妇代言。

但国美有自己的基因，国美的供应链优势也没法延伸到我们想要拓展的 “家” 的领域。再加上库巴需要跟国美深度融合，需要一个更懂国美的人。于是我向董事会提出离职，国美管理层经过讨论后，尊重我的想法，并派丁东华接任我的职务。老丁是国美老人，做过财务中心副总监，熟悉价格体系，他还担任过国美分公司总经理，对运营和物流都很熟悉。

离开的时候我给大家写了一封信，告诉大家是我主动离开，不是被迫下课。我作为库巴第二大股东继续担任库巴董事。我也跟老丁说，如果有员工想离职，我会帮忙挽留。有员工问我还会在库巴呆多久，我说没想过，先休息一段是时间再说。

二次创业，涉足家纺

我从库巴出来后，很多人来找我。有的是国企，找我做副总裁。有的是民企，找我做 CEO。给的年薪都很高，几百万元的开价都有。但我一一谢绝了。我根本没有考虑过到哪个公司再去打工。当时我也可以出去做个投资人。但我还是选择再创业一次，说白了，想再证明一下自己。

当时，我已经做了六年的渠道 B2C，很想从这个被价格绑架的圈子里溜出来透透气。在日本、美国跑了一大圈之后，我感觉潜心静气不少，我决定慢下来，把资本、市场这些七七八八的浮躁想法都抛掉，琢磨琢磨产品，安安心心做个品牌。

我考察了很多行业，最终锁定家纺。一是身边很多人从国外回来后抱怨说，国内的酒店没法住了，家纺产品没法用了。我就想先做一条让自己用着安心的毛巾、一床让自己睡着踏实的四件套。

二是家纺行业还没有一个大的品牌商。三是这个行业渠道成本很高，一条几十元的毛巾，出厂后的销售额往往是几百元。因为毛巾不仅大卖场一般卖不上价，要进大卖场，就需要租个大的店。我们可以用互联网来提高效率，降低产品价格。

我和十几个伙伴在北京石景山一个居民楼里，找了个三室一厅开始开发产品。当时我们自己拿了大概一千万元自有资金投进来，先从安全标准做起。

中国家纺产品的安全标准严重落后国外。比如甲醛标准，中国的规定是每千克成人纺织品的甲醛含量不能超过 75 毫克，日本标准是 20 毫克。对于婴幼儿纺织品的甲醛含量，中国规定不能超过 20 毫克，日本是不超过 16 毫克。

另外就是增白剂。国外基本不用荧光增白剂。但中国很普遍。我们曾经选了两家国内最大的印染厂合作，发现他们都用增白剂，只好让他们重做。

值得注意的是，目前中国三岁以上孩子的纺织品标准，用的是成人标准，对荧光增白剂更是没有限制要求。对孩子来说，这些标准太低了。要知道，三岁以上孩子的运动量很大，经常出汗，他们的皮肤是会呼吸的，对甲醛吸收力强。我看到一个数据说，目前中国 6 到 12 岁儿童的白血病发病率在世界上排名靠前。

所以我们提出了自己的安全标准，无甲醛、无荧光增白剂、无致癌物。这里的无甲醛，不是完全没有，是含量极低，以至于专业检测机构的设备都检测不到。

要做到这个标准，需要供应链足够给力。我们花了 4 年时间，初步搭建了一个供应链体系。这是大朴的壁垒或者说防火墙。

刚开始找工厂的时候，供应商也是不搭理我们。我们找到一个以日本订单为主的宁波厂子。对方觉得我们量太小，不愿意生产。后来这个工厂的一位高管发现，我们的产品标准，居然跟日本标准很像，这在国内不多见，于是决定尝试着跟我们合作。

我们从一开始就严格要求。有一次我到仓库，看到产品的包装很普通，当时就决定全部放弃，改用新的牛皮纸袋包装，结果大受消费者欢迎。

但也因为无知而犯过错。比如一开始，我们采用 100% 纯羊毛来做羊毛袜，但很快发现羊毛袜用洗衣机洗了几次后就没弹性了，根本穿不了。

用户群从 “富婆” 调整为年轻妈妈

2012 年 8 月，“大朴网” 上线，域名是蔡文胜提供的。我从他提供的一堆域名中，一眼看上了 “DAPU”，并且想到了 “大朴” 两个字，于是要下域名，给公司取名叫大朴。

在产品定位上，我们走过弯路。最初的时候我们锁定事业小有所成的中高端消费人群。但很快发现，这些人有购买力，但没有传播力。我自己去送过货，发现这些用户主要是高收入女性，主要是公司总经理、国企高管、政府官员。她们的自我保护意识很强，不会把毛巾这些私人化东西展示和分享出去。

比如我们发现，一对地产界的富豪夫妻，一下子在大朴买了上万元产品。他们的微博有上千万粉丝，平时会发布各种信息，但他们不会在自己微博上说自己买了大朴的产品。他们是一群沉默用户，不会在私下场合跟别人分享自己的购物行为。

所以我们也对用户定位做了调整，聚焦年轻妈妈。这个群体非常乐于分享，尤其是对于婴幼儿家纺产品，她们会在微博和微信上晒单，传播力很强。考虑到年轻妈妈对价格比较敏感，我们把产品价格下调了 15%，邀请她们来做内衣模特，邀请她们的宝宝来参加萌宝活动。

大朴的营销方式也相应做了调整。过去是在高档写字楼的电梯间做广告，后来聚焦到社会化营销平台。年轻妈妈们发动亲朋好友来大朴网给他们的宝宝投票，我们的网站流量大增。整个 2014 年的营销成本比 2013 年下降了一半，但销售额比 2013 年提高了四倍。

这些年轻妈妈还帮着我们完善产品设计。比如一开始我们生产的浴巾是 550 克，但很多年轻妈妈说太重了，拧不动。于是我们开发出 350 克的浴巾。后来有些用户又说，市面上很多毛巾是 76 厘米长，她们手小，想要短一点的专门洗脸和洗手的毛巾，于是我们又开发出了 50 厘米长的毛巾。

再次走上规模游戏的老路

为了不走上规模游戏的老路，做大朴的时候，我们刻意做了很多自我限制。比如我们不烧钱买流量。整个 2012 年大朴基本没花广告费，主要是口碑传播。这两年我们才开始做少量广告，而且只在买过我们产品顾客的楼盘里做广告。这样算下来，成本低，而且很精准。

为了避免库存的尴尬，降低犯错概率，我们很多产品先拿到微信群里给几百个铁杆粉丝发售和试用，他们会迅速反馈意见，我们迅速修正。

同时我们克制扩张的冲动。比如我们一开始只做很少品类，聚集到卧室和浴室用品。一是传统大家纺，被子、枕头、毛巾；二是家居服、做贴身内衣、内裤和袜子；三是婴童产品。

这是一个很拧巴的过程。一方面我不断告诉自己，我们要做一个小众品牌，做少量品类，要把公司往慢了做。另一方面，我自己熟悉的打法是，烧钱把流量做起来，拓展品类快速扩张。

为了防止我的习惯性动作，我给自己上了一个紧箍咒。我们决定先不融资。没钱你就不容易冲动了。

我很早就知道，做一个小众品牌需要耐心和时间，但我没有料到的是，你可以不烧钱，但做小众品牌同样需要你有足够的钱。

而且很多力量在推动我们必须快速往前走，一是员工，需要在发展中提升自己。二是消费者。

当时我们每天接到很多消费者来电，希望我们在他们所在城市开设线下店。我们讨论了一下，觉得做品牌确实是需要做线下，尤其是家居家纺产品，消费者希望能看得见摸得着。

但加盟店又容易失控，最后我们采取折中方案，允许加盟，但只能是我们的铁杠粉丝来开。对铁粉，我们不收加盟费，只收保证金。这些粉丝加盟店的装修风格、店铺位置等我们也不做强制要求。

所以我们后来还是向风投要了钱。第一笔是鼎晖创投给的 3000 万元，后来又融了几笔。

拿到投资后，我们没有克制住自己，而且我们要对资本负责，只能快速扩张，我们从家纺延伸到了服装，SKU 扩充到了 4000 多个。很快，我们就出现了库存积压问题。最要命的是，我们烧的钱没有换来足够大的规模。过去四年我们拿到了 1.2 亿元融资，但 2015 年才做到了小一亿的规模。我再一次把大朴带上了我曾经逃离的那条河流，我背离了做大朴的初心。

从 2015 年下半年开始，我给大朴踩了刹车，回归匠人心态。做品牌，真的没有捷径，必须慢下来。日本的无印良品，1999 年达到顶峰，2000 年开始盲目扩张，导致公司进入低谷，后来花费十年功夫才实现了复苏。

对投资人来说，慢下来可能不是他们想要的，但这是对他们负责任的决定。不踩刹车，只能翻车。

大朴不可能也不想复制无印良品。消费者的需求正在变得越来越差异化、个性化，现有的工业化规模化的供应链也会逐步向柔性供应链方向变化，当然这种转变需要时间。

大朴想做一个有趣的小众品牌，首先是抓住特定人群，做深度探索，并开发出适合他们的产品，其次要保持比较健康的毛利水平，更多依靠用户口碑来传播。我们不能性冷淡，要有生活气息。

回归家庭和自我

2014 年的时候，压力很大。刚做大朴的时候，觉得我们一年 20 亿元的生意都做了，这点小生意还不是手到擒来的事。做了两年后发现做得很不咋样。想改变，于是跑到中欧创业营去学习。

跟着一帮企业家朋友一起走了趟戈壁，那天临时改了路线，我们徒步几十公里，我压根没想到自己居然走了下来。后来就爱上了锻炼，从 160 多斤，瘦到现在的 130 来斤。人一瘦下来，精神就好了，身体感觉很轻，浑身舒服，心态也就好多了。

也就在这一年，我从北京搬到了上海。我离开北京，一是当时有了两个孩子，二是北京应酬太多了。一路创业下来，今天这个朋友说，大家聊点合作，明天那个朋友说，你来帮忙站个台。北京是个严重的人情社会，你摆脱不了这些东西。聚会太多，丧失了很多陪家人、读书和做自己事情的时间。整个人被商业绑架了。我希望自己对家人和自我有一个回归。

我觉得上海生活氛围更好。我是做生活品牌的，一定要到一个有生活的地方。现在我觉得上海可能未必都是最好的，我可能应该回到厦门，那个我毕业时呆过的城市。或者去宁波这些节奏没那么快的城市。那里能让人感到放松，能体会到生活。

很多创业者不愿意做大，是因为对生活的理解不同了。他们不愿意再那么玩命付出，因为你最后得到的未必是你想要的。你是在为别人活。

我现在越来越发现，自己真的不愿意再去做那么多管理，操那么多心。我自己的掌控欲在衰退。要有掌控欲，你付出的代价往往是你不愿意承受的。明年我可能辞去大朴 CEO 的职务，另外一个伙伴长于管理，也乐在其中，让他来做。我连供应链都不管，可能就做个创意总监，只关心怎么开发新产品。另外就是给公司输出一些精神理念，树立品牌气质，打造公司文化。

“十问”王治全

1. 关于供应链

第一，必须与好工厂或大工厂合作。第二，对前期大卖、热卖的产品要小心，不要盲目备货。

2. 关于融资

这轮融资结束立马启动下一轮融资。

3. 关于定位

如今的产品已经进入到小众化时代。只要你能抓住特定人群，做深度探索，并开发出适合他们的产品，你是有很大机会的。

4. 关于股权分配

很多创业者一开始纠结一帮人来创业，把股权都分出去，但很快发现这些人没几个是真的适合一起创业的。这个时候你再想把股权收回来，很难。你一动股权，大家就不信任你。所以说招人，股权是最后一张牌，能用钱解决的就不要动股权。有人不要钱，那就尽量用期权解决。

5. 关于合伙人

创业其实是一个人的事，如果你需要一个合伙人，那么要确保他服从你。但你很难让他完全服从你，因为合伙人不是你身体的延伸，是独立的个体，你不要想着完全控制他，或者要求他跟你完全一条心。

我有个兄弟，大学毕业就跟我一起创业，能力超强，雄心壮志。我很信任他。把事情授权给他后，如果我再过问，他就觉得我损害了他的权威。最后大家只能分手。我后来反思过，是我自己的问题。我是公司最大股东，但总想着有人能帮我分担，其实我才是最应该尽义务、扛责任的那个人。团队必须要有一个核心，必须相互之间无条件信任，如果不行，很难走下去。

另外就是别把兄弟感情带到工作中，不能用感情代替制度，或者用感情来代替利益分配。要把残酷的一面放到制度中去。

6. 关于管理

柳传志给杨元庆写过这样一封信：你最初是小鸡，你长成大鸡的时候没有人佩服你，当你长成火鸡的时候，也没有人佩服你，只有你变成鸵鸟的时候，别人才会佩服你，因为你比别人都大。所以，你的分享不会带来任何好处，只会给你带来不必要的管理困扰。

7. 关于曾经跟着自己的兄弟们

兄弟们不见得非要在一起。创业十年来，有的兄弟离开了，有的还跟着我。大家都挺好的。有的二次创业，有的在做职业经理人。有的是上市公司 CEO，有的是大企业集团的副总裁。都发展的挺好。很多人离开的时候心里很不舒服，但大家每年都会聚一起，喝顿大酒。

8. 关于家庭

我希望孩子能觉得我是个负责任的、有趣的父亲，不希望他们觉得我是个严苛的父亲。我希望他们很小的时候就能感受到父爱，不希望他们到了很大年纪的时候才体会到父亲对他们的爱。我希望他们性情平和，对社会充满爱、不自私。至少要活得快乐。

9. 想对电商同行说的话

不管怎么说，电商虽然烧掉了很多钱，但这些钱变成了福利给到消费者，这些钱融入到社会中去了。今天中国的电商是世界领先，提升了整个中国的服务业和物流业。电商领域出现的很多新业务和新模式，甚至开始被国外同行模仿、借鉴。

马云说得很对，电商以后就像水一样，完全融化成基础设施融了。你出去自驾游，会关心路是谁修的吗？不会。但这个路很重要。

10. 想对创业者说的话

大家还是要想清楚自己到底想要什么，别活得太累。别总是骄躁和焦虑，压力太大容易出问题，企业动作会变形。一定要学会自我疏解，没什么是不能调节的。创业只是你生活的一部分，不是全部。

很多人知道自己想要什么，但不知道自己不想要什么。所以一定要追问自己，为啥要干这事，你真的准备好接受这种生活吗？

另外就是创造财富是创业者天生的使命，你可以不那么早赚钱，但能赚钱的时候一定要赚钱。