盈利边际怎么破？听听新辣道、木屋烧烤和海底捞怎么说

对于小型餐企或是正处于发展期的企业来说，这三家大品牌的做法也有很多可以借鉴之处，比如眼下小型企业主就应该注重利用智能设备积累客户数据了。

小米全球副总裁雨果·巴拉日前在接受外媒采访时表示，小米即使每年卖出100亿台手机也不赚钱，甚至利润率可能为零。

但他强调小米的盈利模式不是光靠销售手机，而是看中其它如家庭智能设备、软件甚至广告所形成的长期盈利能力。

这与乐视的“商业生态系统”概念如出一辙。

联想到爱奇艺最近也放出风声：要做手机了。就不难看出，“生态化”已经成为了现代企业的标配，这对餐饮行业一样适用。

因为，单靠卖菜就能赚到大钱的黄金时代，已经很难再重现。

事实上，不少企业已经开始尝试打造生态化的业务版块了，也就是以“硬件”即菜品为终端，结合供应链、客户数据和上下游产业布局生态闭环系统。

木屋烧烤：将餐厅变成数据平台，做流量生意

木屋烧烤联合创始人王乐武认为，以往餐饮企业单纯依靠售卖菜品，所以毛利率和净利润才一直不高。

这种思维定式实际上限制了餐饮企业的盈利能力，使得餐企盈利范围大大小于他们实际上获取利润的能力，王乐武将这种现象称之为“盈利边际效应”。

筷玩思维进一步认为，过去餐饮行业不论如何在供应链、人力成本上下功夫，都不过是“节流”。

而在如今的市场环境中，仅依靠自身的资本原始积累很难完成快速抢占市场，想要做大，就需借助资本的力量。而资本青睐的，则是运营规范、有广阔发展前景的餐饮企业。

若真的有野心把餐厅做成行业巨兽，进而获得资本的认可，就必须“广开源”，提高毛利率和净利润率。木屋烧烤拓展盈利能力边际的尝试，可供其它餐饮企业参考。

王乐武用边际视角观察木屋烧烤，发现顾客在木屋烧烤打造的“大排档”氛围中，可以很放松的和同行人喝酒、聊天、吹牛、谈梦想，木屋烧烤的酒水销量能占到营业总额的25%左右。

这让王乐武发现了新商机，他进一步将木屋烧烤的场景定位升级为“烧烤+夜宵+酒吧”的混合商业形态。

可15%的净利率显然依旧无法支撑其12年发展“百城千店”的计划，就更不用谈将木屋烧烤打造成行业寡头的宏图伟愿了。如想实现这个目标，除了销售酒水之外，还必须继续拓展盈利的边际。

王乐武给出的解决方案是：多进行异业合作尤其是与互联网企业多合作，突破餐饮企业的营收瓶颈。

木屋烧烤判断，首先他们可尝试进行异业合作。如门店每天排队的人数就多达1万人，王乐武就与一些按摩店谈合作，按摩店免费为排队的顾客做体验和按摩。“你不用给我钱，我也不用给你钱，我增加了客户的体验，你也推广了你的品牌。”

王乐武进一步分析，发现现在获取个人信息，尤其是有效顾客信息的价值越来越高。而木屋烧烤每天线下有2万人流量的数据。

他就开始撮合木屋烧烤与滴滴的合作，滴滴通过付费方式在木屋烧烤店内嵌入广告，在这里，木屋烧烤变成了一个平台，它卖的不仅是餐厅，还卖起了时间、空间和顾客。

接下来，王乐武还计划通过智能设备、云服务等手段将顾客数据固化下来，并基于这些数据寻找其它的获利可能性。

新辣道：卖垂直品类供应链，提升盈利能力

事实上，想要突破餐饮行业盈利边际的企业不只木屋烧烤一家。如果说木屋烧烤的尝试是做“数据”、“流量”买卖，是一种偏向于平台型互联网企业的盈利模式的话。

那么，新辣道的做法就是一种建设商业生态系统的全面战略升级，使餐厅彻底摆脱只能靠卖菜赚钱的传统营收模式。

以鱼火锅起家的新辣道，其董事长李剑在筷玩思维联合主办的2016年中国餐饮互联网大会上表示，“每当一个行业陷入整体性的寒冬时，就预示着在某处一定有突围的机会。”

新辣道的突围方式是：向其它餐企开放李剑称之为“新辣道最核心”的海鲜产品供应链。

李剑认为，尽管很多餐企可以靠品牌、营销或菜品就做的不错，但餐企第一梯队的“终极竞争”一定是供应链。因为供应链不仅直接影响财务报表上的数据，还会影响到企业内部分工、能耗、设备、厨房面积等几乎所有运营细节。

基于“社会化分工”将会越来越细分的判断，和新辣道对海鲜产品生产技术的积累，李剑开始着手布局供应链的体系化建设：将鱼、虾等最核心的主业做深，依托冷链运输技术、加工工艺和酱料秘方建立壁垒，其余餐品则全部外包给社会专业化机构。

经过不断的改良优化，现在新辣道的海鲜产品已经可以支持“简单复热、个性烹饪、秒冻锁鲜和全年供应”。

不久前，新辣道推出了供应链品牌“信良记”，已经决定向有意向的餐饮企业全面开放海鲜产品供应链，李剑对新辣道的定位不仅只是餐厅，而是“供应链战略供应商”。

海底捞：系统化分拆自身业务，构建生态商业帝国

海底捞今年的举动频频，不仅旗下火锅调料供应商“颐海”顺利IPO，原中央厨房“蜀海”也已经开放给了餐饮业同行，而且据传闻“蜀海”也有IPO的野心。

据第三方报告显示，海底捞2015年营业额跨越了70亿元大关，作为“餐饮业BAT”的一员，海底捞毫无疑问是个野心家。事实上，它很早就开始了系统化分拆自身业务的庞大工程。

除了上述两家，海底捞还分拆出了蜀海投资、蜀韵东方工程、海底捞冒菜公司等独立商业实体。更甚者，由海底捞CIO施琦牵头，组建了海海科技公司，主攻游戏与餐饮业的异业融合，试图深度进入餐厅的顾客运营业务。

海底捞早已不是一家卖火锅的连锁餐饮品牌了，它不仅介入了火锅底料和标准化生产供应链环节，甚至还开办了游戏公司。

关于海海科技，筷玩思维曾有一篇文章《“餐饮+游戏”异业联盟：一场瞄准90后的顾客运营实验》专门分析过。

不难看出，海底捞在下一盘很大的棋。

我们可以将海底捞的措施与乐视的商业生态系统思想加以对比，贾跃亭曾表示，乐视做超级电视项目是亏本的，但乐视并不打算沦为硬件供应商，而是想打通内容和终端两块生态版块，赚取长远收益。海底捞亦如此。

筷玩思维认为，如果说海底捞的火锅是“硬件”，那么它的供应链、底料甚至投资、装修和游戏等业务就是以硬件为起点构建的商业生态闭环系统。

海底捞，也从一家曾经推行“家文化”的餐厅，摇身一变成为了拥有现代化管理体系、生态化营收能力的现代企业。

结语

即便餐饮市场大数据在2015年保守估计就已超过了3万亿，但却依然没能孕育出真正的寡头公司。

但是，这场餐饮业的“商业生态化革命”有可能打破这个死局。

需要注意的是，生态链只有做到一定规模才能彼此相互协同。在此意义上，生态化既是促使餐饮行业诞生千亿级巨头的催化剂，也是餐饮企业想要做大做强的必由之路。

对于小型餐企或是正处于发展期的企业来说，这三家大品牌的做法也有很多可以借鉴之处，比如眼下小型企业主就应该注重利用智能设备积累客户数据了。

而且像木屋烧烤那样，结合某种用餐场景增加除菜品之外的销售收入的做法也值得借鉴和引发思考，毕竟占营业额25%的酒水销售收入也是非常诱人的。