梁建章：价格战该打就得打 用利润换市场很值得

第一次创业

1997年到1998年，互联网开始崛起，美国硅谷一下子冒出很多创业公司，这股热潮逐步蔓延到中国，新浪、搜狐等门户网站相继诞生。

我内心也萌生了创业的想法，于是在1999年，我与季琦、沈南鹏、范敏共同创建了携程旅行网。四个人按照专长分工：我是首席执行官，季琦是总裁，沈南鹏负责财务，范敏是执行副总裁。创业伊始，我们把传统商旅服务公司的基因注入携程网，打造了一种「鼠标+水泥」的全新模式，工作人员去机场给旅客们发卡，网上管理预订，网下建立呼叫中心，60％的交易通过电话完成。

与此同时，我们还在企业中引入了精细化管理的模式，我觉得这套模式无论是技术含量、流程、人员管理，还是服务水平都是当时中国最好的。现在回头看，我觉得当初创业选择做旅游网站是非常正确的，主要有两个原因：

1）互联网在国内起步时很难，只能做一些信息交流的业务，要进行网上交易很不容易。网上卖书、卖物、拍卖等市场空间虽然很大，但旅游是最早发展起来的，而且它相对可以绕过配送和支付的问题。

2）那时中国信用卡普及率不高，酒店预订只能让客户付钱到酒店，机票预订则是有专门负责人员上门送机票、收现金，前提是网站自己先垫机票钱。

在市场竞争力方面，我认为，到机场发卡和建呼叫中心这些措施都比较容易模仿，但其背后支撑的创新机制、保证其平稳运行的流程和技术是外界看不明白的，所以当我们有了盈利的时候，同类公司的规模都还很小。

所以在六年时间里，携程发展迅速，并形成了以酒店、机票、自由行三大业务为主的业务架构，2003年登陆了美国纳斯达克，2006年我们已经在市场上积累了绝对优势，几乎看不到竞争对手。

因此，当时我觉得似乎也没什么担心，也没多少挑战。我就想，人生还应该挑战一些其他的东西，比如学术研究，做学术研究可以做到七八十岁，做公司不可能吧。于是， 2007年我便卸任携程CEO一职，进入美国斯坦福大学攻读经济学博士。

在美国的6年，是我人生中难得安静的时光，因为我每天可以沉下心来学习，然后4点钟下课回家，给在上小学的儿子辅导功课。但在中国，会不停地有人来找你，朋友，朋友的朋友，谈投资谈企业合作。

危机来临

2011年，携程遭遇了成立以来的最大危机。

当时，我还忙着在北大教课并进行学术研究，不过当2012年初一位老同学给我打电话说自己订了我们竞争对手机票，而且价格比我们便宜，服务也不错，这个时候我意识到了问题的严重性。

此时，移动互联网大潮汹涌而来，以前过于依赖传统呼叫中心的沉重模式使得我们在面对移动互联网时显得无所适从，然而竞争对手却纷纷将业务重心转移到了线上服务，一方面，艺龙削弱呼叫中心发展线上交易，大打价格战做大酒店预订增长率。

去哪儿的搜索比价平台，则让携程机票预订和酒店现付模式的价格劣势暴露了出来；另一方面，包括航空公司和酒店在内的业务支柱也开始重视自身渠道建设，试图从对OTA的依赖中脱开。我们的市场地位遭到了前所未有的挑战，从2011年第四季度开始，携程净利等多项指标连续5个季度持续下滑。

关于价格战，我觉得「舍不得孩子套不住狼」，所以该打就得打，花大力气用利润换取市场是很值得的。所以，我们后来不仅花了大量的钱去投资一些行业里的创业公司，也花了大量的钱在营销方面打价格战。

虽然这样短期内花很多钱、利润下降，但长期来看，公司会变得更有生命力，产品丰富度和价格竞争力都提升很多。而且，后来携程股价不降反升，这说明资本市场也很理解我们这种战略。

第二次创业

2013年2月，我决定重回携程。我回携程，不是为了名，也不是为了利，就是要和携程的同事们一起体验二次创业的艰辛、激情和成功的快感。我还把自己的办公室从 6 层搬到了 4 层，因为需要满公司跑，这样往上 2 层，往下 3 层都比较方便。

我发现，阻碍携程发展的正是之前老化的庞大组织管理机制和创新血液的缺失。携程若想抓住移动互联网的机会、保持高速增长和领先地位，就必须进行大刀阔斧的改革，二度创业，进行颠覆性的创新。

当时我在战略上主要采用了三大变革：移动化、平台化、小团队化创新：

1）发力移动端，移动业务单独作为独立事业部运营。无线客户端代表的移动互联网是我们突围的一个关键点。我们放弃了携程之前传统的呼叫中心结合互联网的「鼠标+水泥」模式，提出了「拇指+水泥」的新概念，推动携程由OTA（在线旅游代理）转型成MTA（移动旅游代理）模式，打造手机、互联网和呼叫中心的「一网三客户端」一站式服务模式。

2）开放平台。这是我们应对去哪儿模式冲击之举，平台化使得我们接入了更多外部产品，提升了产品丰富度和价格竞争力。

当然，我们原有的OTA自营产品和平台业务不可避免会出现博弈情况，比如完全同质化的产品外部如果能提供更低价格，对携程的利润会带来影响。不过，自营产品和平台产品对携程而言是很好的互补，平台能提供价格更低、更大众化一些产品，如果有完全同质化的产品，我们也会展示给用户最便宜的价格。

3）小团队化创新，建立事业部CEO制。我们将公司内部的组织机构分为一个一个小的创业单位，我们称之为事业部。如此一来，各事业部的运作就更像是一个小型的创业公司，部门的头也叫CEO，他可以像创始人一样去投钱，也可以拿相当多的期权，事业部CEO完全自主经营，同时也拥有更多能动性、容错空间去快速地推出创新产品。

尽管从短期来看部门分拆重组需要磨合并导致成本增高，但是我认为这项措施能让公司在长期发展中竞争力更强、发展更快。

不过，由于在调整组织机制的过程，每个人的职责权利发生了变化，因而这一制度刚开始推行时也遇到了较大的阻力，但最还是突破了重重阻力贯彻了下去，而且最终大部分人也从调整激励中获得了更好的成长。

未来的机会

经过此次战略调整，整个公司又回到了十多年前创业时激情满满、没日没夜做事的状态，我也感受到了一种「二次创业」的氛围。互联网行业的竞争真的很激烈，不管曾经多么辉煌的公司，一旦有了优越感，都可能面临衰落的危险。所以今后携程要想做得好，一定要走在创新的前沿。

于我而言，即便是我自己做了五家创业公司也不能算作成功，建立一个让我们公司的精英都能进行创业创新的平台和机制才算成功。

不过，关于哪些地方可能会更有机会一些，我也有一些自己的观点和判断，从而提些建议。比如，我觉得针对特色的、细分人群的领域会有机会些，无论是年轻人，老年人，还是喜欢滑雪、喜欢探险的都有空间。

但是，很多企业比如航空公司、度假型酒店等能创新到什么程度还不知道。比如未来互联网技术会把航空公司变成什么样？景点能否跟虚拟现实相结合？这些都是不确定的。 

中国旅游产业本身还有非常大的发展空间，一线城市居民的旅游频次已经跟发达国家没什么区别了，二三线城市的频次大概是一线城市的一半。将来如果这些需求被释放的话，酒店、机场等旅游设施领域有非常大的机会。

目前Airbnb模式的出现，对我们来说也是一个机会。我们也投资了做类似模式的途家，而且发展得不错。但这种模式现在还是在度假的地方做，大城市还没有起来，但我觉得过几年会起来，这对我们来说是个机会。

其实我觉得从根本上具有颠覆意义的是：将来如果技术突破使得异地开会有很好的效果以后，人还要不要去办公室上班？还有没有商务旅行？如此一来，说不定说不定我们的生意会变差，但也可能是好事，因为人可以天天在外旅行，边旅行边工作。