Google和BAT是如何摆脱“创新者窘境”的？

近日，万达集团进行了组织结构调整，互联网业务从原万达金融集团拆分，成立独立的网络科技集团，成为和商业、文化、金融并列的四大产业集团。

大型集团公司的战略意图，往往最先会体现在其组织结构的调整上，但也容易被误解为仅仅是一种权力调拨。在互联网时代，这种调整真的有效吗？

我们就先拿一年多以前改组的谷歌，来说说事儿。

Alphabet到底是什么？

2015年8月，Google宣布成立一个母公司Alphabet，原谷歌保留搜索、地图、视频等核心业务成为下属子公司；其他非核心业务，包括研究血糖监测的Life Scienc、专注于延长人类寿命的Calico等，都将成为独立子公司。

重组之后，谷歌在纳斯达克上的名字也将改成Alphabet，获得谷歌相应的股权数量和权益，以及股票代码。

简单来讲，Alphabet就是一个“伞型结构”，通过财务控制的方式，管理众多参股公司。这种方式在传统的集团型企业来讲非常常见，但是对原来的谷歌来说，既是“降级”，又是“削权”。

那么大费周折地改名、改结构，还要让大名鼎鼎的“Google”淡出证券交易所，Larry Page是不是疯了？

传统互联网公司的创新者窘境

先简单盘点一下谷歌在过去几年的状况。

谷歌算是互联网时代最为成功的企业之一，从车库创业，到如今站在科技界的巅峰，是一个绝佳的励志故事。但正如一个人随着年龄和经历的增长，身上的锐气与棱角会逐渐消磨，企业也是如此。随着谷歌的壮大和扩张，也不可避免地遭遇“创新者的窘境”，尤其在Google＋和谷歌眼镜两个产品上得到充分体现。

Google＋是一款社交网络产品，于2011年推出，在Google定位为“Destroy Facebook”、进军社交网络的拳头产品，被寄予厚望。当时，Google可谓倾尽全力推行G+，不仅将Gmail、YouTube等多个产品线融入其中，还因此取消了许多项目——这遭致了一些员工的不满而相继离去。但是最终却是事倍功半。G+虽然拥有22亿注册用户（大部分是Gmail的账户），但是据Anderson研究数据显示，其中仅有9%经常公开发表状态，而且有高达99.7%的内容来自于YouTube同步过来的评论，并非G+原创信息。

另一个就是“雷声大雨点小”的谷歌眼镜。在面世时，它一度引发全球可穿戴智能设备的热潮，外界也对其报以极大的期待。但市场反应却是大跌眼镜。除了外形设计遭到吐槽，其实用性、安全性等各方面也广受质疑。折腾了好几年，最终也只是成为科技发烧友的收藏品或者自拍爱好者的“拗造型”利器，上市四年总共只卖出2.4万副。2015月1月，Google宣布谷歌眼镜一代停产，黯然收场。

事实证明，无论有着多么辉煌的历史，当新一波浪潮来临，公司就很难逃离“被传统”的命运。辉煌了10年的谷歌，也逐渐变成了一家“传统互联网”公司。Google+和谷歌眼镜的失败并非偶然。事实上Google工程师的每一次尝试不仅面临着预算和自由度上的桎梏，还需要考虑和现有产品的整合。同搜索引擎、YouTube、Gmail等核心产品身处于同一体系之下，就必然会面临这样的问题，未来的新兴项目也极可能重蹈覆辙。

穷则变，变则通，通则久，要想一直矗立于浪潮之巅，必须先从自身做改变。

Alphabet的“一箭四雕”

新兴领域的自由发展

一个新兴产品的定位，应当是可以独立获取新的目标用户，而非把其他平台中的客户翻一遍。就像G+的失败，正在于过度依赖谷歌原有平台的用户导流，导致发展方向的迷失，到最后只能成为核心业务的鸡肋。

新产品需要一段时间的沉淀、试错、改进，这个过程是痛苦的，也是极有价值的，因为这样才能真正考验产品的可接受度，找到自己的目标群体，以及产品方向。

所以我经常建议一些创业者，早期要合理利用资源，不能过度依赖。等到自己的产品和服务发展思路清晰了，资源的对接可以起到更大的推动作用。像国内BAT这些巨头，也都是在创业产品晚期比较成熟了，再进行接入导流。

那么互联网公司内部创新也同样如此，谷歌的新兴产品经过早期的自由发展，验证成熟后，再接入到大的Alphabet生态圈中，无疑会引爆更大的市场。

走出“品牌VS产品”的困境

过去一讲到谷歌，人们都知道是全球最为领先的搜索引擎。但是在一系列的“不务正业”后，让用户产生了“认知错位”，反而削弱了品牌专注度和美誉度。用户会疑惑，“Google”到底是一款产品还是一个品牌呢？这也正是一个公司成长要面临的选择：让“Google”定位为一个品牌还是一个产品？

例如，阿里巴巴是公司品牌，淘宝、天猫、蚂蚁金服是产品；腾讯是公司品牌，QQ、微信是产品。如此看来，百度和京东将来在创新中也会面临这一问题。

新结构是解决这一错位矛盾的关键。将来，Alphabet是一个公司品牌，代表了引领创新、高科技；而Google则是产品，是“全世界最领先的搜索引擎”。

激发员工创新热情

Google工程师们的薪水在硅谷中都是相当可观的，更有其变态的福利制度，但是却没有机会像硅谷的技术牛仔们那样，通过出售自己的产品或专利一夜暴富。于是“大公司病”也逐步显现出来。美剧《硅谷》中的大反派公司Hooli，其实就是在黑谷歌（名字都很相像）。在Hooli里面的员工，成天做着一些不着边际的发明创造，但在专业领域的响应速度又被创业公司甩了几条街。

Larry Page在公开信中强调，这次重组为公司内部员工提供了额外的机会。

未来Alphabet下属的新兴业务将采用类创业合伙人的模式，未来每一个都可以单独上市，而工程师则有机会获得公司的股份，获得个人财富的暴增。

保证股东利益

Google常常被华尔街诟病的是“不专注、不透明”，主要是因为Google的非核心业务具有极强的不确定性，同时也与自身业务相距太远。这些非核心业务更像是一个个创业项目，存在一定的风险，也有可能对核心业务产生不可预知的伤害（社交和硬件的失败影响了Google的股价）。通过对这些业务的财务独立，给出单独的财务报表，更能保障股东利益。

如今，重组一年多，Alphabet今年第三季度总营收为224.51亿美元，比去年同期的186.75亿美元增长20%；净利润为50.61亿美元，比去年同期的39.79亿美元增长27%。

一个企业在获得成功之时，也同样意味“创新者的窘境”和“大象的困局”即将来临，而应变的唯一途径就是让公司变得更轻、更灵活、更能够承担风险，找到最初创业的那份激情。谷歌的“伞形公司”架构给转型中的企业树立了一个参考模板，即如何将保持稳定收益的传统业务与高风险的创新型业务分离，集团和子公司之间形成一种战略投资关系。

当人们都在叹息联想日薄西山的时候，早在2001年就成立了的联想投资，在智慧医疗、有机农业等多个领域开展了战略或财务投资，为将来的转型做铺垫。此外，它还在2012年更名为君联资本，完成了品牌定位的区分。虽然PC市场江河日下，但联想所投资的诸多创新领域，却硕果累累。

正如柳传志所说：“没有成功的企业，只有时代的企业”。科技爆炸的时代，任何已有的成就都会被未来的创新所颠覆。而伞形结构帮助企业在可控的代价下开拓新领域，延伸生态圈，不论是转型中传统企业，还是即将面临困境的互联网公司，都值得借鉴。