从Costco到MUJI 小米的思路在悄然转变着

（题图来自：视觉中国）

“在风口上，猪也能飞起来！”，雷军在2011年的一次创业大会上颇为感慨。

彼时，这句话的看起来似乎没有多大问题；但是随后几年，头戴小米光环的雷军在公共场合再次复述，其影响力已不可同日而语，恰逢资本过热，全民创业的即将进入高潮，这句话被看做是雷军的互联网创业的十字箴言，而李彦宏则斥其荼毒创业者，充满投机倾向。

单独将「风口论」从当时语境中提取出来，显然有断章取义和炮制标题嫌疑。代入当时的背景中：雷军正值刚刚创办小米，其互联网手机打法一炮而红，这和雷军当年加盟金山，被冠以「IT劳模」，苦求八年时间才敲响上市钟形成了鲜明的对比。

显然这样颇具讽刺效果的成功打破了雷军对于努力的执念，将顺势而为看做是努力的前提，风口论正是基于雷军创业经历总结而出。即便网友时不时拿出这句话来“鞭尸”，其真正的含义却少有人理解。

那么，雷军的最后一个作品——小米，在经过六年的风风风火火之后，面对销量、估值、品牌陷入全面停滞阶段。

关于小米以及其商业模式到底是沙滩上的城堡，还是正在构建一套先进的商业模型的争论，或许还是需要从雷军过往大肆鼓吹的Costco、MUJI中寻找蛛丝马迹——因为小米现在的一啄一饮都不应该以一家互联网手机公司的眼光来审视。

雷军将Costco优势概括为两个：流通效率、以及消费金融。

在效率层面，Costco通过降低SKU，压缩单品种类，以此提高同供应商的议价权，而反应在经营层面，更低的库存周期，更高的资金运用率，结果则是整体运营成本的降低。

而这一招式在中国并不难实现，借助于阿里、京东等电商企业构建的发达物流系统，小米手机电商模式能够横扫传统的线下渠道，出厂价即售价，理论上消灭了中间商，提升了手机行业的流通效率，而这种整体电商行业的优势并不会排斥华为、魅族复制小米。

一瓶老干妈无论来自线上还是线下，用户大抵是不会太过关心的，因为全国口味都一样；但是手机不是标准产品，一款手机其体验环节往往是这个销售环节的一部分，Costco用户可以现场试穿试吃，甚至不满意可以随时退货，小米却做不到。这就限制了小米电商渠道对传统线下渠道的颠覆能力。

将盈利模式锁死在商品本身也就意味着其想象空间将会圈禁在计算器显示屏上，增长率以及利润规模也是可预测的。

而奉行用户为先的Costco在商品之外找到了新的刮羊毛方式，即以会员费和专属信用卡分点的方式来解决，Costco将经营思路和盈利思路分而治之，商品售价是其次，用户数量才是撑起Costco模式的关键。而这又暗合互联网的创业思路。

在所有手机公司中，小米积极进军消费金融，成立小米小贷款、小米支付、小米信用的思路也就不再显得奇葩，给人以榔头棒槌的生硬感。

既然模仿了Costco「羊毛出在猪身上」的赚钱之道，那么流通效率是为了圈占用户，消费金融的棋子必然需要搭起商业的另一条腿——利润。左手用户，右手利润，这样小米的架子才算撑得起来。

商超之外，「杂货铺」的影子

作为商超，Costco有着其必然独特性，其流行兴盛的基础来源于超过一亿人的中产阶级，而背靠完善的信用体系和监管制度则是Costco的底气。在消费观念巨变的中国，莫说供给侧落后于消费侧，两者本身都处于价值观转型的真空期，同样为仓储型超市的山姆会员店在国内一度陷入停滞，至今进入中国二十年时间却迟迟未能打开局面。

而相比起纯Costco模式落地的希微可能性，「杂货铺」MUJI的成功在于抓住了国内消费观念升级的红利，撇开表象，Costco输出的是生活方式，MUJI则是表达的生活哲学，正如原研哉在《设计中的设计》将设计看做是节制、理性的生活哲学的具象。

所以，脱胎于传统商超的MUJI需要将所有产品的「价值观」统一，而其深度参与研发、设计、生产、运营等环节，在保证产品整体品质的同时，也无意之中避开了国内信用与监管的雷区。

去年MUJI上架了一款中式长板凳，其千元的售价在知乎上引起了一阵骚动，有人从汇率、税收等金融视角切入分析，也有人从成本、工艺解读，但无论是合情合理亦或者赚取暴利，关于这条板凳“天价”已然达成共识。离谱价格之外，暴露的是中日两国中产消费水平的差距。

国情的不同也造就了中产对于质价比的不同承受底线，雷军既然替小米喊出「科技行业的无印良品」口号，小米的势必找到了国内中产阶级对于「质价比」的最佳接受度。

于是将所有资源都压向这条最佳「质价比」的心理红线：小米笔记本Air定价介于普通笔记本与超薄本之间，小米电饭煲价格仅为日本同类产品三分之一，小米空气净化器降至千元以下……

Costco将产品SKU（库存量单位）常年保持在4000个左右，相比之下被称作「杂货铺」的无印良品仅中国区就保持在5000个SKU之上，而小米如若做「科技界无印良品」，那么必须要有足够的供应商。即便小米已经投资55家企业，但相比数千个SKU来说仍旧杯水车薪。

将投资而非大包大揽作为完善供应链的主要手段，与其说小米在构造硬件生态链，不如看作小米利用鲶鱼效应驱赶劣币，形成一条在质量以及品类上足以撑起「小米杂货铺」的供应链。

如同MUJI以理念驱动，用设计执行产品理念，而制造仅仅是一个标准化量产的过程，重要却不必要。

下一个风口，创新与模仿

从智能手机的风口切换至「科技杂货铺」，小米本质上是将筹码押注在了消费升级之上。

雷军对于小米手机的定位有一个转变，转变过程以小米Note的命运为线索，在2015年1月推出的小米Note是迄今为止小米手机售价最高的一款：小米Note顶配版3099元。而这一价格上探最终草草收场，并未掀起足够的势能。之后，雷军在2015年年底表示小米不做高端手机。

将消费升级同高端划等号显然是一件主观臆断的行为，尽管消费主体转变为中产阶层，可以为了品质而被迫向价格妥协，奶粉和马桶盖所引起的代购狂潮背后是国内同质产品的溢价高过代购。

而Costco和MUJI的平价实际上都是消费升级的果实，小米模仿两者在于寻找国内消费升级的入口。

在发布小米笔记本Air时，小米将其A面无LOGO作为其中的卖点，相对于小米三件套（手机、电视、平板）一贯的正面MI字标志而言，这种转变来的极为微妙；无独有偶，前段时间小米手机微博发起的「你觉得小米手机正面的MI LOGO是否需要？」表明官方也对是否「无印」持有纠结心态。

在近期的直播中，雷军标明对线下店的期望是：一千家。以接近成本价的小米手机覆盖线下渠道成本显然是捉襟见肘，这在直播中亦是雷军未曾回避的尖锐矛盾。

如果将小米「杂货铺」进行线下复制，将渠道成本在多品类之间分摊，那么这些矛盾显然是迎刃而解。而曾经略显突兀的互联网消费金融布局显然是在此处完成了临门一脚。

对于雷军而言，从Costco到无印良品，手机公司的定位已然在改变。