为什么一堆聪明人却做出了最差的决策？

但结果表明，人们并不喜欢接收此类邮件，它们不会起到激励的作用，反而让人感到厌烦。一些用户给这种软件起了个名字，叫做“唠叨软件”。显然，这个软件并没有达到我们预期的效果。一想到我们起初的决定竟导致如此令人沮丧的结果，我们不禁要问，“为什么拥有良好初衷的人会做出错误的决定？”

但是我们希望能够得到一个更为客观的答案。为了理解糟糕决策的根源所在，我们检视了5万多个管理者的360度评估数据，并且将优秀决策者与糟糕决策者的行为进行对比。针对最佳和最差决策者之间统计数据差异最明显的行为，我们进行了因素分析，最终九项因素浮出水面。

1懒惰

这个行为表现为无力核查事实，不能主动验证假设或者投入额外精力。简单来说，这种人在工作中粗枝大叶，不愿费心。他们过度依赖过往经验，认为能够简单地从过去中找到答案。

2缺乏风险意识

不断考虑人生中消极事件发生的可能性容易令人沮丧，因此许多人想当然地认为坏事不会发生。

不幸的是，坏事时常发生，比如婚姻破灭、飞来横祸，或者市场崩盘、房价下跌、朋友不能信赖等等。许多研究表明，如果人们能够花时间思考那些可能出错的问题，他们就能更好地预见未来。但是许多人只为自己的决策感到兴奋，不愿意花时间做一个简单的尽职调查。

3优柔寡断

上述问题的另一极端是，当人们面对一个复杂的、基于变量的决策时，很容易持续研究数据、寻求更多报告，或者在做决定前不停地分析。如果做报告和分析花费的时间比预期时间长，糟糕的决策者就会选择延迟，好机会就这样错失了。分析数据、负责地考虑结果，然后推进决策需要勇气。通常情况下，犹豫不决比做错决定更糟。那些害怕一个错误决策将会摧毁职业生涯的人通常毁于自己的恐惧，因此他们避免任何冒险的举动。

4固步自封

一些人做出错误决策是因为他们总使用旧有数据和流程。这种人在习惯了旧有做法后就容易忽略那些收效更佳的新方法。俗话说，你所熟悉的恶魔比你不熟悉的恶魔好。

但是通常情况下，旧流程所基于的假设已经不符合现状，这样一来你做出的决策就注定会失败。糟糕的决策者在实践过去成功的方法时，忘记了检验基本假设的真实性。

5与战略相悖

糟糕决策有时源于与整体战略的脱节。如果缺乏清晰的、提供框架背景的大战略，那么许多做法都看似可行。但是如果有一个清晰的战略作为向导，你就能够很快地辨识出最佳答案。

6过度依赖他人

有些人无力做出决策，因为他们总在等待其他人行动，而他们所等的人同样在等待其他人的决策和投入。高效决策者在关键时刻知道如何独立行动。

7唯我独尊

一些管理者不断等待时机，因为他们没有在规定时间内采取行动，或者没有在需要的时候与其他行业专家建立联系。在我们所有关于高效决策的研究中，我们都发现，借鉴别人的相关知识、经验以及专业性能够改善决策质量。这并非什么新发现，但是问题在于为什么。有时是因为人们缺乏获取信息所需的社交能力，有时是因为人们为了把功劳揽在自己身上，不愿意让他人参与。但是他们没有意识到，一旦决策失误，自己也要承担全部责任。

8缺乏专业深度

如今的组织非常复杂，就算是最优秀的领导者者也可能缺乏理解复杂问题的技术深度。但是当决策者完全依赖于他人的知识及专业能力，而缺乏自己的视角与判断力时，他们可能无法将信息转化为有效的决策。当领导者缺乏最基本的知识和专业技能时，他们或许根本没办法分辨一个决策是好是坏。我们后来发现，最佳管理者通常拥有很深的专业背景。如果他们仍缺乏足够的专业知识来理解决策所蕴含的深意时，他们会亲自寻找合适的人才并索取帮助。

9解释不清晰

没能解释清楚关于决策的四大问题：什么，何时，何处，如何。明智的决策可能会因为人们不理解这四个层面而变成失败的决策。向他人解释清楚决策的合理性及含义，对于成功地执行决策至关重要。

上述种种问题使我们不难理解，聪明人有时也会做出错误的决策。通向正确决策之路崎岖坎坷，但是你要记住，正是路上的陷阱将领导者磨练成为更有效的决策者。

杰克·曾格（Jack Zenger）约瑟夫·福克曼（Joseph Folkman） | 文

杰克·曾格是领导力咨询公司Zenger/Folkman的CEO；约瑟夫·福克曼是该公司总裁。

康欣叶|译   安健|编辑