战略永远跟不上市场？事实证明用对战略会让你的回报更高

实际上在今天，企业战略的重要性达到了前所未有的高度。波士顿咨询研究显示，每年有将近1/10的公开上市公司会消失——企业的死亡率比1965年提升了四倍。而今天企业的平均寿命比1970年缩短了50%。面对如此严峻的环境，将所有筹码都押注在执行上绝非明智之举。

并非战略出现了问题，在波士顿咨询研究的企业中，有半数选择了不适合企业所处环境的战略，而将战略与环境进行正确匹配的企业能获得更加丰厚的回报，其股东回报比其他企业高出4%~8%。

企业所处的环境决定了企业应采取的战略。企业需要对环境进行评估，然后匹配合适的战略并加以正确运用。

但是该如何定义商业环境，如何选择最适合的制胜战略？

企业所处的环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业是否能预见环境的未来变化与发展）、可塑性（企业是否能独立或以合作的方式重新塑造环境）以及环境的严苛性（企业能否在环境中存活）。

在这三个维度的基础上可以将企业环境分为五类，每一类环境都要求企业采取独特的战略和实施方法。波士顿咨询将这五种类型的战略统称为“战略调色板”。

经典型：能够预测，但无法改变。

适应型：无法预测，也无法改变。

愿景型：能够预测，也能够改变。

塑造型：不能预测，但能够改变。

重塑型：企业资源严重受限。

每一类环境都与独特的战略方法相对应，也就是说，在调色板中有与之相对应的色彩。在可预测的经典型环境下，企业需要采取能够明确企业定位的战略。为了制定和实施这样的战略，需要考虑到企业通过规模、差异性或内在能力所取得的优势，并进行综合全面的分析和规划。

在适应型环境下，计划既赶不上变化的速度，也无法应对不可预测的环境，企业因此需要不断进行尝试。在愿景型环境下，企业只有通过率先进入新市场或颠覆现有市场规则，才能取得成功。在塑造型环境下，企业可以携手合作，通过协调各利益相关方的商业活动来共同塑造行业格局，使其为自身利益服务。面对重塑型环境的严苛条件，企业首先要保存和腾出资源来确保自身的生存和发展，然后再从其他四种方法中选择其一，以便重新走上增长之路并实现长期繁荣。

在最基本的层面上，每一种战略的核心理念截然不同——经典型：做大；适应型：求快；愿景型：抢先；塑造型：协调；重塑型：求存。

我们来看看在这五种环境下，企业选择相应战略的案例吧。

经典型：

玛氏公司就是以经典方式获胜的企业。从1923年的银河巧克力棒（Milky Way）到2014年的玛氏巧克力豆，其成功的基础是酝酿出的这些知名糖果品牌。这家由弗兰克·玛氏创立的公司百年以来运营环境相对稳定。

通过在稳定的商业环境中保持商品种类及品牌的领先优势，玛氏公司制定了缜密、薄利多销的规划，同时对其所涉足的各个领域进行深入了解，增强企业内在能力，打造规模经济。玛氏集团总裁保罗·迈克尔斯说，他们的战略制定是自上而下的。在制定战略过程中，迈克尔斯只需要秉持质量、责任、互惠、效率以及自由五项原则。而玛氏维持市场领导地位的策略就是将规模做到最大、最好。

适应型：

塔塔咨询服务公司（TCS）是2014年印度市值最高的企业，由于技术服务领域涵盖了软件解决方案及服务、咨询、工程服务等众多方面，导致单独企业所占市场份额通常不足10%，一家公司无法决定市场走向。首席执行官陈哲表示：数字技术正在从根本上以难以预测的方式影响着公司。

而这家由小型企业成长到现在服务遍及全球的规模，其运营关键是使用了适应型战略。公司内部存在一种被称为4E模型的周期活动：探索（explore）、启用（enable）、传递（evangelize）、开拓（exploit）。利用这一模型将研究成果迅速推广到不同领域、建立雏形、进行测试、正式启用并逐渐拓展，进而实现了稳步壮大。

愿景型：

昆泰公司发展初期就是处在能够预测、也能够改变的商业环境中。创始人丹尼斯·吉林斯开创了临床研究组织（CRD）的先河，并影响着整个行业的未来发展走向。吉林斯说：“我曾经因为过早进入全球市场而受到批评，因为这样做代价很高。”现在昆泰公司超过3万名雇员分布在全球60多个国家，是世界上医药发展及商务外包服务最大的供应商。

学会抢先一步又要懂得把握时机，是愿景型企业制胜的关键。“如果我早出生50年，这就不算好时机了。” 吉林斯说。

塑造型：

丹麦制药公司诺和诺德占据了中国胰岛素市场60%的份额，但创立之初，奥古斯特·克罗怎么也不会想到自己会对中国胰岛素市场发挥重要作用。1980年代糖尿病还未威胁到广大人群，治疗药物市场也尚未健全。市场发展是诺和诺德没有预料到的，但是它却对中国糖尿病治疗产生重要影响。

当时中国社会对糖尿病防患意识还很低，治疗手段尚未建立。在占领市场方面诺和诺德寻求合伙人共同教育医生、病人、设立基金。在新兴市场运用塑造型战略潜移默化地实现了对市场的掌控。

重塑型：

美国运通公司在经历金融危机时，企业资源严重受限。公司首席执行官肯·切诺特迅速采取措施，削减成本，努力求存。在其他竞争对手还在考虑如何弥补损失的时候，他开始为企业未来谋划，不再限制于做一家信用卡公司，要发展成为提供更多服务的金融服务公司和由强大数字平台支撑的贸易公司。切诺特为提高收益还主动向客户介绍更多消费方式。

当然，战略的制定者、企业的管理者面对的实际情况永远比理论复杂。战略制定者要掌握上述不同类型的战略，灵活运用手中的战略调色板，才能让自己的企业在变化无常的环境下立于不败之地。