为何“隐性价值”让星巴克创造近千亿美元的市值

　　为什么以往国人忽视的价值观，在百度之殇中突然被唤醒­价值观的呈现需要时间，需要创始人或经营者通过产品(制造业)或是员工(服务业)来最终呈现给消费者。最终这些精神会随着产品和服务而声名远播，深深根植于消费者的内心。

　　苹果创始人史蒂夫·乔布斯提出追求“最佳”而不是“最多”的产品哲学，苹果的用户认为自己就是追求极致的人群;谷歌的十大价值观中包括“不做恶也能赚钱”，于是人们信任谷歌认证的广告;星巴克创始人霍华德·舒尔茨说，“我们真诚地致力于发展顾客，决不在道德标准上做任何妥协或者完全向利润看齐”，于是“美人鱼”在哪儿，粉丝就跟到哪儿。

　　作为研究商业的学者，兴奋于这一现象，为什么企业的价值观能够最终传递至消费者的身心灵，进而迸发巨大的商业价值­谷歌上市十年时股票的复合年化回报率为30.15%，同期标准普尔500指数的复合年化回报率为6.1%;星巴克1992年上市后，平均每年销售额增长达到20%以上。从咖啡豆的种植到消费者手中，这中间究竟经历了怎样的过程­为什么那些能够说得出的商业模式反倒败给了这一看不见的过程。

　　这个过程我们称之为“隐形价值”。与蓝海战略、长尾理论等一系列探索商业模式的理论不同的是，“隐形价值”作为理论，探索的是企业和企业家的愿景如何作用于员工和消费者。一旦把“隐形价值”的机理和作用过程研究清楚，这对于中国商业环境的进化、产品力的提升以及发挥员工的潜能将起到无可限量的作用，而这一直以来是国人忽视的“软科学”。

　　创业者的价值观是“隐形价值链”的源头

　　霍华德经历过一个悲苦的童年，但他创业的初心不是为了成为“人上人”，甚至不是为了利润，而是为了不让他人陷入同样悲苦的境地。舒尔茨的人文关怀与他父亲悲剧式的人生似乎有着密切的关系，也是他在未来建立一个劳动者的理想国的隐性源动力。生活让他体会到，一个有向心力的群体，对每个个体都应该有充分的照顾，这样才能增加个体对这个群体的认同感。

　　1982年，霍华德担任星巴克公司零售总监一职，销售高品质咖啡豆。一年以后的一次意大利之旅，在体验了一家家充满人情味的意大利咖啡馆后，这名之前并不具备欧洲咖啡文化的美国年轻人，激发出了对咖啡的热情, 因为他感悟到了咖啡连接人与人的魔力。回到美国之后，他与星巴克最初创始人沟通，希望将业务拓展到开设咖啡馆，但是不被认同。于是在1986年，他选择了离开，并筹措资金成立了自己的咖啡公司。也正是在那一年，舒尔茨写下了今天星巴克公司的使命与愿景，包括那句著名的“一路向前(On ward)”。 1987年，舒尔茨出资收购了星巴克，并毅然放弃了自己的品牌，正式开始了星巴克的创业之旅。五年之后，星巴克在纽约纳斯达克成功上市，从此进入发展的快车道。

　　启示：创业者的梦想和价值观决定了公司的格局，也会感召他的创业伙伴。中国式的实用主义价值观，可以确保企业家们个人财富在一定时间内的累积，但是企业大起大落，却成了一种现象。甚至部分企业家，通过寻租行为，追求快速发展，并最终成为自己过去的“辉煌”的牺牲品。

隐形价值链如何传递价值观

　　在整个隐形价值链体系中，霍华德首先思考的是人。当许多企业强调以顾客为中心时，他则强调把员工放在第一位。因为最先感知企业产品和文化的是员工。如何让员工产生归属感，纳入企业统一的价值体系中，这是企业最难解决的问题。星巴克首先从人的基本生存需求出发。把员工称为“伙伴”、成为美国第一个为临时工提供全面医疗保险的企业、第一家给临时工股票期权的企业。值得注意的是，很多企业也能满足员工发展的“马斯洛需求”，但员工却并没有如企业所愿迸发出的巨大热情和持续发展的动力。原因何在­还有哪些关键因素决定着隐形价值链­

　　因素一：员工的心与企业家的心交集有多大。企业家更高层面的价值观，体现的是普世价值和人文关怀。 自1991年开始，霍华德就不顾董事会的反对，面向全体员工推行“咖啡豆股票”计划，让每个员工成为公司的合伙人。他这样说服董事会：如果能把每一个雇员都结合到一个整体中来，他们就会以CEO的态度来对待公司。 投资者的股份比例也许相对缩小了，但他们名下的股值却肯定会增长得更快。而事实也的确如此。

　　同样，在霍华德于2016年1月来到中国时，宣布额外给予中国区员工“助房津贴”，相当于员工租房金额的50%，可以让员工全身心地投入工作而无后顾之忧。除了关心伙伴，企业还关注伙伴家人的感受。中国传统的观念是服务业低人一等。星巴克为此在中国连续开办了四年的家长会，请家人一同来体验工作氛围，家人的支持在员工的成长中往往起着关键作用。

　　因素二：机会公平。在星巴克，每个人都是别人的支持者和教练而不是训导者。这意味着只要有能力，人人都能获得快速发展的机会。星巴克中国近五年来每年有近15%的伙伴获得职位晋升、拥有世界最多民族的员工，56个民族悉数囊括。“英雄不问出处”的理念在星巴克得到很好的贯彻，不少出身贫苦的员工因企业和他人的帮助而获得了成长的机会，建立了人生的自信，更将感恩之心传递给他人。

　　因素三：用善念感染员工，建立价值认同。星巴克一直从商业机制的角度保证公益事业的永续发展，有业务的地方就有公益。从咖啡豆采购开始，星巴克采用溢价收购，以支持当地咖啡农的可持续发展，发展教育、改善医疗，帮助他们不因生计问题离乡离土，进而持续提供优质的咖啡豆。公司也会组织员工去咖啡产地看咖啡农的生产，让他们亲身体会道德采购对咖啡农、对企业的重要意义。2009年，星巴克在美国倡导纸杯再循环的联盟会议，在门店实现可循环纸杯的普及使用，回 收需要设施，更涉及巨大的产业链，增加成本，但是星巴克还是扛下了保护环境的责任。

　　星巴克的社区志愿服务也是常规项目，此举进一步加强了熟客文化，增强了粘性。而员工在助人中也能建立对自我价值感的认知。

　　因素四：让员工成为消费者反馈环中的一员。星巴克是办公室和家之外的“第三空间”。许多人在这里工作、开会、商务会见。消费者的所思所想，一线服务员工最清楚，任何给予顾客真诚的帮助都能收获真诚的微笑。服务品质很难定性，更多的是来自消费者的心理感受，但服务的本质是以心换心，由顾客处收获的评价和笑容会勉励员工，形成一个正反馈的机制。

　　启示：中国企业做得大但做不强的背后，是企业家们集体性的价值观缺失和人文关怀精神的缺失。中国多数企业家缺乏普世的人文关怀精神。当缺乏后者，创业创富的过程往往会以牺牲工人、消费者和环境为代价。从价值观到维系价值观运作的隐形价值链是一套完整的体系，而非空洞的口号，确保公司从强大走向伟大。

　　实践隐形价值比树立价值观更难

　　企业初创之后进入高速成长，必须依靠职业化的经理人团队。如何坚守使命与愿景，并平衡多方面的利益诉求，是公司创始人和高管们共同面对的问题。高级经理人对公司使命、愿景的理解与把握，毕竟和创始人有偏差，而这种偏差有时会将公司带入误区。自2007年开始，星巴克过分追求快速增长带来的后果开始突显。在2008年，星巴克待关闭门店数达600家，有70%都是三年内建立的新店。在大跃进式的开店背后凸显的是供应链的短板。供应链部门疲于应对新店扩张，无暇精益管理，浪费每年高达1亿美元。2008年四季度结束时，公司收入下降53%，利润大跌97%。

　　当时已经退居二线的舒尔茨再次出山，担任首席执行官。通过一线的调研，他看到了问题的根源——公司正在背离自己的价值主张，太偏重“卖咖啡”，并忽略了“以人为本”。追求销量的背后，牺牲的是服务质量、客户满意度和盈利水平。他更发现，员工们感到自己被忽视了。每个人都在谈论“我”，而非“我们”。不再有人关心“我们是谁”“在星巴克，我们要干些什么……”在霍华德的把舵下，通过一系列艰难的选择，于2009年财务年度第三季度扭亏为盈。

　　启示：创业难，守业更难。守业，一方面要依靠专业化团队的运作，另一方面，公司的价值观、使命与愿景更要反复地让各级员工充分理解，确保公司发展方向的一致性。考验管理者的是，一旦创业者离开企业，价值观是否依然能够被坚定不移地理解与执行。偏离了创业者价值观的星巴克，在2007~2009年出现的危机，也从另一个方面证明了价值观的 “软实力”。

星巴克对中国企业家价值观的启示

　　星巴克的奇妙之处在于让每一位平凡的人(咖啡豆的种植者、供应商、员工、客户、社群)都感受到了工作的价值，被尊重的美好与幸福，并且每一位都成为幸福的使者，形成了对人文情怀的认同，强化与共振。这就是心理学家和哲学家威廉·詹姆斯所讲的"自我实现主义" — 让每个看似平凡的人，找到一种精神状态，从内心深处感到自我价值实现，活出真我，并感受社会对他的认同。我想，当中国的领导者们对90后员工感到头疼，不知如何管理的时候，星巴克的价值观，是很有启发的。

　　中国的企业家，正面临着价值观打造的三部曲：企业价值观的缺失，到朦胧式觉醒，到具有普世价值和人文关怀的公司价值主张、使命与愿景。

　　最近一两年在创业者中间流传的热门词 “情怀”，让我为之兴奋。因为中国的企业家们开始有了对使命与愿景的朦胧式的觉醒。于是冒出了褚时健的褚橙、锤子手机、游侠汽车等。在未来，或有更多的年轻创业者与企业家，能梳理出公司的价值观，愿景与使命。

　　一些已经具有一定规模的中国企业，他们更在关注如何打造未来伟大的中国公司。当我在2011年遇到吉利汽车的李书福，他就提及，并购沃尔沃之后，如何打造一家值得尊敬的全球性的中国跨国公司，这样的公司价值观与文化应该如何定位。我想，答案就在于到具有普世价值与人文关怀。

　　今天中国的企业家与创业者们，一部分人在担忧着“新常态”，一部分在互联网和资本的喧嚣中，追求着超高速的成长，两者都可能忽略企业的使命与愿景，甚至忽略了商业发展的内在逻辑—基于客户的产品与价值创新，扎实整合内部资源，并且做一个有社会责任的企业。

　　企业家个人的格局与气度，自身的人文修养，决定了公司可以走多远。初级层次的价值主张，寻求的是“自我成就”，更高级别的价值主张，放下了“我执”，在平等的基础上，实现“对每个人的尊重”“包容”不同的人、不同的意见、不同的文化。

　　中国的企业家们，在奔波劳碌之余，更该花点时间修身立德，提升境界，形成鲜明的价值观，这样才能引领公司走向辉煌。