从+互联网到互联网+，苏宁教你如何赢

互联网催生出了网购，O2O等商业模式。传统商业行为中的企业主权、卖场主权模式被硬生生变更为消费者主权模式。在这个趋势下，消费者享受到了更廉价的商品，更贴心的服务（送货上门）。那些原本以低价和方便顾客采购著名的传统的商品和服务的提供者——零售企业，却面临着财经作家吴晓波说的“变是找死，不变是等死”的艰难转型。

在这方面，国际上的典型是沃尔玛。这个全球最大的零售商已经花了近10年的时间来和亚马逊抗衡。为此，沃尔玛建立了自己的购物网站，并且在上面为顾客提供了更多的折扣。在O2O时代到来之前，他们就已经在试着利用自己的地面店作为中转站，为用户递送货品或者用折扣鼓励顾客来店里提货，以求赶上亚马逊的一站式服务。为了更加适应电商时代，沃尔玛不惜花大力气革新了自己过去引以为豪的物流系统。

 在中国，可能最常被商学院和研究者们拿出来作为转型“典型”讲的传统零售商是苏宁。曾经和国美争霸，典型的传统卖场模式的苏宁，早已上线自己的电商渠道——苏宁易购。同时，面对自己在网络时代的竞争对手京东商城，苏宁表现出灵活的连横合纵态度，例如，在2015年，苏宁和阿里巴巴联手，阿里巴巴成为苏宁云商的第二大股东。可以紧接着，苏宁易购云店进驻万达广场——万达也是另一个在移动互联网时代探索自己商业模式的零售商，在百货或者说大型购物中心这个领域，它也受到了前所有有的挑战。

同样是转型，为什么苏宁能赢在时代前面？这个拥有18万员工的巨型航母，如何破掉船大难掉头的传言？也许，你能从《苏宁为什么赢？》这本书中找到答案。

这本书详细记载了传统家电销售商苏宁电器，如何在如今这个大变革时代，整合现有资源，并拓展新渠道，从+互联网到互联网+，旨在打造出前无古人，后无来者的“店商+电商+零售服务”的云商模式。

转型，必先确定方向，规划路线。考验的是掌舵者的能力，张近东的特色是极富战略性和控制力。他曾经为带领苏宁从“批发中心”转为“零售中心”，喊出“谁在说要搞批发，就开掉谁”的强硬口号；也曾经在国美咄咄逼人的进攻前，一边扩张，一边为苏宁的信息化打下坚实的基础。张近东是一个血管里流淌着变革血液的强者，在这次因互联网的冲击之下的转型，他已早早谋篇布局。

相比沃尔玛，苏宁过去一直在细分和高增值领域内发展。这点既给它带来大量工作——比如拓展品牌内涵和品类，以求覆盖更广，也带来一个好处，就是在物流、仓储和管理上没有太大的“历史包袱”。举例来说，沃尔玛一直拥有世界上最棒的大规模零售物流管理网络。但是当亚马逊用沃尔玛的方法管理自己的物流时发现，由于电商在仓储和运输上特有的小批量多批次的特点，沃尔玛的物流系统成了一个花费巨大且不可靠的系统。因此，相比沃尔玛的尾大不掉，苏宁只要找对突破点，就可以在电商这一领域快速推进。

2011年，张近东提出了“再造苏宁”的口号，立志在十年内，打通高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络，四网合一、成为苏宁云商。

第一步，去电器化，全品类。众所周知，苏宁原先叫“苏宁电器”，主营3C、家用电器。但如果要吸引并服务全客户群，从1万亿元的家电市场中迈向整个零售30万亿的市场，就必须迈向全品类这一步——把超级航母从海湾开到广阔的海域里，才能实现完美的掉头。为此苏宁率先收购了“红孩子”这一母婴垂直电商，率先把网购主要群体——女性纳入自己的用户群。随后，它继续拓展，开出了全品类的苏宁超市，逐步扭转了自己在人们心目中“家电卖场”的形象。

第二步，多媒体开花，将个人创新与营销结合在一起。苏宁在完善苏宁易购平台，并成功推出 “大聚惠”的同时，抢占客厅端，收购了PPTV，押宝《中国好声音》、《奔跑吧兄弟》，签约巴塞罗那，实现便捷发达的多媒体交易网络的打通。

第三步，立足固有门店优势，体验升级。如今上下嗟叹实体店难。苏宁的想法是依托互联网+技术，将门店升级为全新互联网门店——云店，承担着线上苏宁易购落地，用互联网手段与用户交互、服务周边社区人群的职能。

云店可以满足“线上购买、线下提货”、 “二维码扫码下单”等等消费者需要的消费场景。苏宁以云店为基础，发挥想象空间，在交易过程当中，生产出了更多满足消费者越来越丰富购物体验的互联网产品。消费者通过其即可享受与线上同价的商品，又可享受在线上所没有的体验服务。简言之，云店就是连接线上和线下，协同销售、体验、服务、本地化营销的平台——成为了苏宁的体验、服务网络的基础。

第四步，物流升级，完美地服务电商。张近东对信息管理系统的重视，早在“美苏之战”时就人尽皆知。为此，苏宁引入了运输管理系统(TMS),统一管理，并优化路线，节省运输距离约20%~30%。如今，苏宁已建成物流仓储及相关配套总面积达到452万平方米，形成了包含12个自动化分拣中心、60个区域物流中心、300个城市分拨中心及5000个社区配送站的物流网络体系。

 和沃尔玛一样，苏宁将自身的门店也被运用至物流当中。苏宁利用门店的“缓存”能力，在有人网上下单时，最近的门店成了快递点，创造了两小时内就能送到手的“急速达”业内最快快递服务。更打造“火箭哥”服务，及时送母乳的贴心服务，用户黏着度显著上升。

第五步，管理体系脱胎换骨。要实现上面的打通，真正实现转型，没有一个智慧共享的管理网络是不行的，没有强有力的人才储备体系也是不行的。苏宁大举进行扁平化组织改革，三个月内砍掉600多个流程，以便让公司的组织更加灵活，战斗力更强。线下线上同价即是大数据智慧管理的完美表现，因为线下涉及渠道的不同，客流量的不同，从而要做到同价谈何容易。苏宁用整体管理体系，统一进行财务统筹，最终实现了这一目标。

号称互联网转型的“黄埔军校”的苏宁大学就在转型中为苏宁源源不断输送人才的人才储备基地。相比较普通互联网公司的自由相比，苏宁更注重员工的向心力。在选拔人才上更看重员工和企业之间的感情纽带，相比较于雇佣兵，他们更信任自己培养的事业经理人。因此，苏宁从部门负责人到核心高管，向心力非常强。这让苏宁的企业组织非常稳定。

苏宁的此次转型时最有借鉴意义的一点是，一度被人下“死亡通知书”的门店被他们用的出神入化，不仅升级体验，更成了物流“缓存”点。

这就引申出了张近东的一个重要观点，他认为传统电商将被O2O商业模式取代，并终将被全价值链的互联网阶段取代。这个阶段的商业模式，互联网深入零售业的内核，零售业最本质的资源，如物流、资金和信息流等，将借助云计算、大数据全方位提升，重建新的核心竞争力。

地面门店的运用，可以一窥该阶段一角。而如果张近东的战略语言被时间证明是正确的，那么苏宁还将“赢”在后面。