房产企业战略转型四个着手点

　　中国的房地产企业应力求避免在转型阶段最常出现的三大问题。第一，定位于多个区域、价值链环节及房产类型，缺乏明确的发展方向和商业模式。第二，在市场繁荣时期，忽视业务能力建设和价值创造，仅仅关注快速开发和销售。第三，过于依赖房产销售，收入受到市场波动影响大，风险管理能力较弱。

　　中国房地产行业的理性回归

　　过去十年，中国房地产市场经历了高速增长。行业在经过2008年的调整、2009年的暴涨、2010年的调控，2013年的先抑后扬以及2014年的中央以稳为主、地方灵活调整所带来的些许回落之后，商品房销售面积年均增速为12%。房屋消费的强势增长也伴随着房价的升温，同期商品房价格平均涨幅约8.6%。

　　展望未来，中国房地产市场的快速增长能否持续存在一些不确定性。从宏观经济环境看，经济增速和货币信贷投放有减缓的趋势，支持房地产业高速发展的动力有所减弱，国内税收、土地、金融等经济体制改革，或将加大实体经济的波动风险，促进房地产业发展环境的转变。就房屋需求而言，随着城镇化速度减缓以及居民住宅短缺的逐步缓解，近年来房屋销售面积的增速有所放缓。

　　而另一方面，我们可以预见的是，中国房地产市场将逐渐趋于理性和成熟，有望步入市场化竞争的发展阶段。2013年11月召开的十八届三中全会提出了未来中国的一系列改革举措，其中以政府和市场关系为核心的经济体制改革是全面深化改革的重点，会议决定未来中国将“使市场在资源配置中起决定性作用”。2014年中央政策以“稳”为主，更加关注民生保障和长效机制顶层设计，通过货币政策调整等有效保障合理购房需求，稳定住房消费。各地则因地制宜地灵活调整，加速房地产市场化转型：限购、限贷手段逐步退出，并通过信贷公积金、财政补贴等多轮支持政策刺激住房需求、加快库存去化。《不动产登记暂行条例》于2015年3月1日起施行，统一登记工作的稳步推行将为地产税制改革奠定基础。这与以往政府强调对房地产市场的宏观调控不同，预示着国家未来将弱化对市场干预，房屋供需将由市场机制决定，让行业逐渐回归公平、良性的竞争环境。在更加成熟理性的市场中，房地产企业将能够把更多的精力从短期的政策博弈转向把握周期、建设能力、修正战略等方面来应对未来市场的不确定性。

　　房地产企业的转型趋势

　　房地产市场环境的转变意味着开发门槛的提高、资金成本的上升和净利润的下滑，继而要求企业提升运营能力的同时进行经营模式和产品的差异化和创新，以在市场波动中维持稳定的盈利能力。

　　在市场快速增长时期，中国的房地产企业以土地增值为主要获利手段，通过重复“拿地、建设、销售、再拿地”实现增长，而未来这种传统的增长方式将很难在竞争激烈的市场环境中继续为企业带来高利润。我们发现，市场中已有不少领先企业通过商业模式及产品的突破来应对行业环境的不利影响。2013年全国50强房地产企业中，全部50家企业都在住宅、商业及工业地产等不同领域进行多元化经营；其中有40家房企提供物业管理服务，34家房企延伸进入物流、零售、酒店、旅游、会展及养老产业的运营，11家企业通过参股金融机构或成立房地产基金等方式向上游金融业务延伸。

　在领先企业纷纷谋求突破和转型的同时，行业竞争环境的变化也将促进行业进一步整合，不具备竞争力的企业将被逐步边缘化甚至淘汰。

　　由此可见，未来中国房地产企业将逐渐脱离数量多、平均规模小、注重规模扩张而忽视能力建设的初期发展阶段，向积极调整市场战略、提升企业综合实力、培养核心竞争力转变，从而更好地管理房地产市场的周期波动风险，减少整体市场下行带来的冲击。

　　房产企业的战略调整

　　中国房地产企业应当充分认识到当前市场环境的变化，重新考量行业最基本的要素。随着国内房地产市场日趋成熟，企业需要建立更坚实的基础以便获得可持续的价值。当前，面对可能的市场周期波动，房地产企业，尤其是中小型企业，有必要对自身战略进行重新考量。鉴于中国市场的特殊性，房地产开发商无法全盘采用成熟市场开发商的发展和经营模式，而应该通过学习跨国企业以汲取经验，缩小差距。中国的房地产企业可从以下四个方面进行战略调整：

　　1)  调整价值链的覆盖重点以体现新定位

　　房地产开发价值链分为多个环节，当前市场中有不同类型的企业专注于不同的价值链环节（见图1）。

　　图1：地产项目业务流程和价值链

　　覆盖不同的价值链环节对开发商的能力要求和成功条件有所不同（见图2）。在快速增长的市场，开发商们都倾向于成为一二级联动的开发商，从而获取两个层级开发环节的利润，并在二级市场的土地获取中占据优势。但随着市场环境发生变化，许多开发商开始积极寻求通过进入运营和服务环节创造更加稳定的收益。但首先，开发商应该沿价值链明确首要的价值创造战略，确定企业未来想成为什么类型的房地产开发商。

　　图2：开发商价值链定位

　　对于中国房企，为了将自身的核心能力及优势与定位相匹配，了解自身情况是第一步。如果他们选择成为介入产业运营的综合型房地产企业，就必须具备或建立相应的广泛能力。即使企业选择成为其他类型的开发商，也必须明确：要获得竞争优势就需要发展一系列差异化的能力。

　另一方面，选择成为何种类型的开发商对其拓展产业链上相近领域的业务也有一定影响。开发商在尝试进行业务拓展时，必须明确新业务的战略意图，并尽可能地通过与具备相应能力的企业建立战略合作伙伴，构建合理的合作方式确保利益的协调一致，并避免公司的重心偏移，仍然要以核心能力发展和主营业务发展为主。房地产企业可以借鉴万达在拓展业务领域时，与不同类型合作伙伴之间灵活多元的合作模式（见图3）。

　　图3：万达与合作伙伴的多元合作

　　2) 了解市场并明确可实现的增长点

　　开发商必须深入了解自身的核心业务市场并明确相应的市场机遇。市场洞察将帮助企业更好地把握自身所在区域房产价格的周期起伏和未来市场走势，有助于企业相应地调整战略并配置资源。

　　为了了解核心市场，开发商需要定期开展深入分析，不仅需要密切关注市场价格和销量，还需要积极洞察房地产周期的潜在驱动因素、人口因素、经济因素、监管因素、政治因素等（见图4）。

　　图4：房地产周期的驱动因素

　　深入了解整体房地产生态系统，有助于企业调整价值创造战略并明确如何在各个房产类型、城市级别和区域市场对资源进行最佳配置。开发商应积极管理项目开发的时间表，将资源分配给增长最快的产品细分市场、城市和区域，并减少投资前景不佳的市场。

　　开发商应该每两到三年就对自己的战略进行评估，以加深对市场的基本了解。还应该持续评估市场机遇，以便明确如何调整项目安排。因此，面对市场上的机遇，企业应该根据这些机遇与自身战略重点以及能力的匹配度进行选择，而非采取一刀切的方法。

　　3) 平衡收益来源并提高抗风险能力

　　房地产开发商重新调整战略的第三项举措是确保自身的商业模式能够短期回报和长期收益之间取得适当的平衡。开发商应该重新考量产品组合和项目规划，平衡短期出 售和长期持有的资产，在销售回笼现金流的同时维持稳定的长期经营收益，从而打造能够应对未来市场风险的安全网。如有必要，企业的所有人应该介入制定和监督企业的财务指标，确保整个公司能够应对市场环境的变化，持有适量能够持续产生经营收益的资产。

　　此外，为了更好地管理风险，所有者和企业高管应该为企业确定合适的风险和收益水平。有效的风险管控工具包括：设定资产负债率水平、排除高风险地域、明确持续性收益水平等。开发商需要根据市场环境的变化对这些标准进行评估和完善。

　4) 关注价值创造的组织

　　最后，对于房地产企业而言，真正的核心能力应该是创造可持续价值的能力。企业必须将重心转向盈利能力的构建，从传统粗放型管理的组织转型为以价值创造为导向的组织。为实现组织的转型，未来企业可能需要开展组织重组，并深入培养战略思维。

　　企业需要重新评估组织架构、管理流程、管控模式，以便确保在权责、授权、管控等方面取得平衡。以往开发商最为重视建造和出 售大型项目，而未来，更重要的是开发盈利能力最强的项目，通过积极的经营管理来持续创造价值。开发商应该重点关注有吸引力且可以获得的机遇，培养差异化的能力，以便在充满变数的中国房地长市场取得更为长远的成功。

　　中国房地产市场规模及价格并肩快速增长的时期或许即将结束，目前关于市场泡沫的诸多推测揭示了房地产企业的经营环境正在经历实质性的转变。房地产业务的周期性决定了市场波动是无法避免的，对于开发商而言，现在是重新审视自身业务模式和价值创造战略的最佳时机。处于市场环境变化的初期，具有前瞻性的开发商会明确自身核心和差异化的能力，帮助其在房地产市场的周期波动中实现可持续的增长，在未来更加具有挑战性的市场开展竞争并取得成功。