这些指导战略制定的法则不仅简单，而且相当具体。典型的战略设计过程是：管理层发现阻碍公司发展的瓶颈——可能是公司的某个关键流程，比如进行收购或分配资金，于是设计一些指导方针来理顺流程问题，克服瓶颈。这种方式可以打破战略制定和具体执行之间的先天性隔阂，帮助管理者做出实时决策，以适应快速变化的商业环境，同时保持一个完整的全局观。
行动中的“简单法则”
拉丁美洲物流公司（América Latina Logística，简称ALL）的案例生动展示了“简单法则”如何帮助公司在动荡的商业环境中设计自己的战略。ALL公司成功地改造了巴西南部衰败的铁路货运系统，证明这种方法可以被移植到高科技领域之外。
上世纪90年代末，巴西政府开始对国内的货运铁路进行私有化。由于政府几十年来疏于管理，巴西货运铁路的基础设施系统几近崩溃：一半的铁路桥需要修复，五分之一面临坍塌的危险；20个过时几十年的蒸汽火车头仍在使用；铁路仅占巴西长途货运的20%，而在大多数国家这个数字高达80%。
1997年，ALL公司脱离巴西铁路管理部门，开始独立管理巴西八条货运铁路中的一条。新的管理团队接手时，整个组织官僚主义盛行，资金流失和冗员问题十分严重。公司管理的运输线路极不可靠，以至于收获季节时，该地区大量农作物被废弃，腐烂在农田里。中层经理们根本不知道如何解决问题，常常各行其是地推动自己管辖区域内的计划，损坏了公司的整体利益。
为了扭转局面，管理团队决定采取“简单法则”的方式推进下一步的工作。让我们看看这种方法如何帮助ALL公司的高管们根据本地环境进行调整，建立跨部门协作，并更好地做决策。
经营活动与公司目标保持一致，为了设定一个清晰的前进方向，高管们设定了公司的四个优先任务：削减成本；扩大对现有客户的服务以增加收入；选择性地对基础设施进行投资；建立一个进取型的企业文化。当时公司只有1500万美元的资金，这还不到资金需求量的十分之一。与此同时，公司急需升级基础设施和火车来增强服务能力。因此，管理团队认为资金分配是阻碍公司实现其目标的一个关键瓶颈。
随后，ALL公司的CEO组建了一个跨部门的团队，专门负责设计“简单法则”，对资金花费进行优先化控制。这个法则规定任何投资提案必须：
为公司增收扫清障碍；预支投入在同类提案中最少；效果立竿见影（而不是在长期内见效）；能对现有资源进行二次利用。
“简单法则”能确保公司的关键决策和公司目标保持一致。此外，它能将公司宽泛的目标，比如扩大对现有客户的服务和削减成本等，转化为清晰的指导方针，便于公司的管理层和基层员工理解和执行。“简单法则”也避免人们陷入因选择过多导致的麻痹状态。
因地制宜
ALL公司的员工在理解这些简单法则及其背后的原理后，提出了一系列创新性的提案，这些提案都来源于他们的日常工作。当竞争对手在新设备上一掷千金时，ALL公司修复了报废车库中退役的引擎，从非洲货运公司购买了二手火车头，用废弃停车站中的铁轨替换了主干道上损坏的部分。一位一线员工提出增加燃料箱的容量来提高火车的行驶距离，这大大缩短了收获季节火车的停运时间。
这些别出心裁、自下而上的投资方案与公司过去的投资决策大相径庭。过去巴西铁路管理部门会制定详细的投资计划，这使得当地员工无法发挥自己的创意和判断力。原来的投资系统效率确实很高，但新管理团队认为，在公司所处的这个历史时期，对当地环境的适应性比效率更加重要。
1. 创建协作机制——为什么要用“简单法则”？
公司战略常常因跨部门协作的缺失而无法执行。当不同的业务单元、职能或分公司之间持有截然不同的世界观，误解的产生是难以避免的。员工常常将问题的根源归结于其它部门同事的无能或不信任，你常常会听到类似的抱怨：“那些财务部（或市场部等）的蠢蛋搞砸了一切。”ALL公司也不例外，每个职能部门都有自己评估投资提案的方法和标准，当然还有对其它部门长期的不信任。
ALL公司的跨部门小组成员囊括了每个部门的负责人及CEO本人，他们一起制定公司的战略法则。这些法则就像一个简明的跨部门合约来指导公司决策。这种经过协商的决策标准并没有损坏公司内部的权衡，工程师们依旧追求巧妙的解决方案而不是敷衍了事，而销售团队依旧尽力满足客户的要求。这些简单法则提供了一个各部门共同评估特定提案的协商框架。
ALL公司的“简单法则”迫使管理者们慎重决策，从而限制了感情用事和办公室政治对决策的影响。为避免产生误解，团队成员尽力去提高这些法则的透明度。他们与那些不直接涉及到资本分配的同事谈话，使他们理解公司的决策。透明并不意味着所有人都满意公司的每一个决策，但它能减少因无能或办公室政治带来的不理想结果。
2. 做出更好决策——为什么要用“简单法则”？
很多人相信复杂的问题需要使用复杂的决策模型。例如，要筛选投资项目，ALL公司可以预测每一个潜在投资机会的未来现金流，或者根据现时净值对所有提案进行排名。但是，和大多数复杂的战略模型一样，这种方法和“简单法则”相比有很多缺点。
首先，复杂模型要添加许多变量，这会导致决策者给予一些次要方面过多的权重。此外，复杂模型会产生类似黑箱模型的不透明性，这使得模型使用者无法根据自己的经验、判断和常识对这些模型进行测试。当然，复杂模型还需要海量的数据，计算机错误的风险也相应提高，并且这些模型对一些不可知的变量，如颠覆性科技，只能作出假设，一旦这些假设是错误的，模型产生的所有结果都会作废。
在短短三年内，ALL公司在巴西的铁路运营业务收入提高了50%，税息折旧及摊销前利润（EBITDA）提高了两倍。2004年上市时，公司已成为拉丁美洲最大的独立物流公司，拥有拉丁美洲覆盖范围最广的铁路系统。ALL公司以业绩为导向的企业文化已名声在外，被评为巴西当年的最佳雇主之一。
“简单法则”的制定法则
过去十年里，我们帮助很多机构开发并应用这种制定战略的“简单法则”。最近，唐纳德与青年总裁组织（Young Presidents’ Organization，一个由45岁以下的公司创始人、CEO和董事长组成的协会）的成员们合作，将他们的一些经验转化为几条准则：
1. 找到战略瓶颈——如何制定“简单法则”？
制定“简单法则”的第一步，是找出阻碍组织实现其主要目标的矛盾、机会和投资超出可用资源的地方。这种瓶颈可能是一个流程，例如ALL公司的资金分配问题。有时这种瓶颈只是一个宽泛流程中的组成部分，例如与我们合作的一家公司，起初他们认为其主要瓶颈是赢得客户，后来很快发现问题的症结在于对提案的初期分析。
我们的忠告是：瓶颈应该是一个相对具体的、定义精确的流程或流程步骤，而不是一个宽泛的目标。例如，提高产品质量这一目标需要耗费大量时间，且需要通过整个组织内部数以千计的决策和举措完成。要覆盖所有上述的举措需要无数鼓励性的规则，例如“发现并对提高质量的举措进行奖励”，而不是简单明确的规则，例如“投资项目必须对现有资源进行二次利用”。
当然，大部分组织都面临不止一个瓶颈。拥有足够的人才、现金、注意力或跨部门协作只存在于管理层的美梦中。开发“简单法则”的目的不是为了解决企业的所有矛盾。管理者们应该聚焦于法则能发挥最大作用的关键区域。换言之，他们需要花时间来寻找组织中最紧迫的瓶颈。
IDEO公司创立初期，他们常常想跳过头脑风暴的环节，直接进入原型设计。公司的创始人发现他们最缺乏的资源是伟大的创意，而前期头脑风暴的时间越长，开发出伟大创意的可能性就越高。于是他们认为缺乏头脑风暴是公司面临的一个战略瓶颈。为此他们设计出了一些简单法则来解决这个问题，并将这些法则印到公司会议室的墙上，其中包括“不要急于判断”、“鼓励奇思妙想”和“好点子多多益善”等。
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