像销售一样做采购

先说以客户为中心的心态。有一个销售总监说，他整天守在客户那儿，除非是公司要开会，不回自己的办公室。道理很简单：客户的需要就是他最大的需要。采购也有内部客户，有几个采购能以这种心态对待内部客户呢？之所以采购有这碗饭，就是因为有内部客户的存在。 这话说起来容易，不过扪心自问，我们上次主动见内部客户是什么时候的事呢？我们对内部客户做不到"晨昏三省"；但是经常走过去，主动打个招呼，问有什么要帮忙的，恐怕也不为过。或许有的人会说，那么多内部客户，招呼得过来吗？这话其实有点外行，或者听上去像是借口。掰着指头数，任何时候，我们的重点客户很难超过5个人，不管我们是在哪个职能部门；而我们最大的麻烦，往往就是那么两三个内部/外部客户带来的。或许又有人说，你不去找，内部客户都来找你；你去找，不是会找到更多的事吗？其实未必。不管你找还是不找，是福不是祸，是祸躲不过，该你的事儿总归是你的。主动多打招呼多联络，及时沟通，很多问题在没成问题之前就解决了，以后的事儿只能更少；等他找到你的时候，八成这事儿不是着火，就是冒烟了，你得花更多的精力来解决了。

　　再说做人与做事。好的销售，鲜有例外，都让人感觉到自在、放心。这是建立信任所必需的。谈吐间，你能感觉到他们的修养。这与采购中常见的骄气截然不同。这并不是说销售处于劣势，不得不这样；而是他们多年的经历和修养所致，是装不出来的。做事细致，好的销售就更不用说。事无巨细，他们都打点地井井有条。或许有人会说，有多少销售，说一套，做一套，承诺过的事，做到的有多少呢？这是些“小销售”，不是我们的学习榜样。当然，看看我们的“小采购”，他们做的也不会更好到哪里去。很多公司的采购都是些"小采购"，不管公司的名气有多大。他们对采购本业不精，专长是催料；不理解，也不愿花精力去理解内部客户怎么运作，对内部客户的管理就谈不上，承诺给供应商的有几件事做到了？

　　有自知之明的采购知道自己的不足，没有自知之明的还认为自己很完美。"暴政出暴民"，销售是采购的影子。采购对待销售的方法，也是低素质销售的催生剂。销售的表现，其实是采购的一面镜子。不知你注意到了没有，这些低素质的采购，不但管坏了销售，而且教坏了新的采购。有些采购员，年纪轻轻就痞子气十足，趾高气扬，就是跟些低素质的老采购学坏的。如果让我选择的话，我宁可把新采购员给有经验的销售来培训，也不会交给老油条采购来培训。我在刚进入供应商管理领域时，很幸运，遇到的销售都挺不错，我坦承，我从他们身上学到的东西，不比从采购同行处学到的少。

　　向销售学习，也是学他们解决问题的思路。提起销售，很多人的潜意识是这些人就靠一张嘴。没错，尤其是低级销售。但是，做得好的销售，其实也是解决问题的高手。他们在夹缝中生存，平衡本公司与客户的需求，做出艰难的抉择，展示了优秀的解决问题的能力。留神学着点，那可是真本事。一流的销售赚那么多钱是有道理的。在美国，销售出身的百万富翁比比皆是，有几个做采购做成百万富翁的？优秀的人中，做销售的恐怕要比做采购的多得多。如果你是个一流的精英，是个解决问题的高手，那么从事销售可能比做采购更成功。

　　相反，采购做得时间长了，尤其是"小采购"，很多人会觉得越来越没意思，因为“小采购”其实就根本没有解决过什么问题，自然就谈不上成就感：规范、图纸的问题归工程师们，品质问题归质量工程师，采购降本是采购的主业，却动不动就霸王硬上弓，推给供应商：“给我降x%，怎么降是你的事”。还是一句话，“小采购”没解决问题，反倒制造了更多问题：催货太多，不但产生了很多催货成本，而且打乱了供应商的生产排程，导致更多的货迟到；降本的很多问题得在采购方解决，比如设计优化和流程改进都该由采购方批准才行，现在推给供应商，他们没办法解决，就只能让利，当供应商盈利太低了，问题就更多了。

　　"小采购"们留给自己的就是处理文档、跟踪订单，说白了就是打杂。这样的"小采购"，能受尊敬吗？自然是越做越没出息。可是他们又没法摆脱，并不光是因为能力差，更主要的是心态差——这点你还真得跟销售学，心态积极可以说是销售的职业特点。到后来，这些“小采购”连采购都做不了，还能做销售、设计、质量，或者生产？真是应了我在亚利桑那州立大学读商学院时一位教授的话：（在美国）采购曾经是一个人被解雇前的最后落脚点。不同的是，在我们的"小采购"部门，采购不但是"曾经是"，其实仍旧是一个人的最后落脚点。想改变这点？跟着优秀的销售多学点吧。

　　再就是，任何职位，放在供应链上，都有双重地位：一方面是管理内部/外部供应商，一方面是支持内部/外部客户。也就是说，我们每个人都是一边做采购，一边做销售。以客户为中心，就是在强调每个职位的"销售"职能，解决客户的问题。公司越大，部门壁垒林立，就越需要销售能力，来推行新的举措。对于采购职业人来说，采购能力让我们混口饭吃，而真正要晋升，还得靠销售能力，即把采购的贡献“销售”给内部客户和管理层，把好的供应商推荐给公司，把好的举措比如关键供应商的早期介入在公司推行等。这些年来我跟很多公司的采购接触，发现这些采购所欠缺的与其说是采购能力，不如说是销售能力。于是就一直在“小采购”的泥淖里打滚：采购职能不被重视，对内就没法有效推动变革，所有的压力就转移到供应商端，制造了很多问题，供应商没法解决，反过来影响公司。