企业基因根本不存在

在过去的60年中，大概也就是在沃顿与克拉克发现DNA结构之后，商界发生了巨大的变革。收入增长、营收排名以及营收毛利至少翻了一番。

　　许多曾经辉煌一时的公司都衰败了，或是破产，或是被竞争对手收购。原因何在？因为长久以来，当面临翻天覆地的巨变—也就是激烈的变革时，公司的老顽固们一直固守着所谓的“企业DNA”。当世界需要新方案、新做法时，他们还在设法保卫所谓的遗产；当需要推陈出新时，他们还在墨守成规。

　　剧变的新时代

　　然而自相矛盾的是，永恒往往蕴含在改变—不断的变革之中。理解这一点非常重要，因为随着世界走出大萧条（这曾经在很长一段时间内令全球经济笼罩在阴影之下），我们将迎来更加不确定的时代。世界将变得越发复杂，变化的频率加快，未来更加捉摸不定。

　　全球化是巨变的一个主要原因。在过去的一百年间，大部分时候美国是全球经济的主导力量。但是在2014年，中国成为了世界上最大的经济体，至少就购买力而言是如此。中国企业在全球各个领域里都榜上有名。比如联想集团，该公司1984年在一间保卫室中诞生，创始资金仅有25,000美元，但是现在已经成为全球最大的个人电脑制造商。该公司在全球60多个国家雇用了54,000名员工（包括合资公司员工）。在2014财年，联想的销售额达到了390亿美元。

　　巨变的另外一个主要原因是科技的飞速进步。物联网—电脑和其他可以通过移动技术、感应器、软件相互联系或者与人类交流的设备，给世界各地、各行各业的商业模式带来了全新的挑战。在制造业，机器可以自动设定保养的时间；在零售业，供应链和库存系统越来越自动化；在医疗保健领域，医疗设备可以自己收集并预处理病人的信息供医生参考。

　　我们以前经历过科技的变革—但是规模和速度都远不如今。在过去的15年中，新产品（手机、个人电脑和平板电脑）在全球的年销量翻了十番，达到250亿。接入互联网的用户数已经增加到30亿，这些用户每秒钟能产生30TB的网络流量。科技的进步如此巨大，没有公司可以避开它的影响。新科技会促使你重新制定企业战略、运营模式，以及经营方法。

　　除了全球化和科技的进步，企业必须学会处理越来越繁复的规章制度、保护主义和民族主义，还有不断加剧的社会分化和冲突，甚至要面对恐怖主义、内战和国际冲突—所有这些都要求企业与时俱进。

　　为何有的长青，有的衰败？

　　企业高管、咨询顾问，还有学者们一次又一次搜寻企业长胜的秘诀。很明显，这是由许多因素决定的。但最关键的是什么呢？通过与客户的合作、与企业领袖的讨论，我们认为其中的三条战略最为关键：创新、重组和成长。

　　所有高管对这三条战略都不会感到陌生，但是他们很难持续贯彻下去。要想成功，你需要把这些战略整合起来。它们相辅相成，创造了一个良性循环。最开始需要创新，针对做什么、如何做提出新想法。新想法需要重组企业的投资组合、组织结构和团队。而重组的过程又带来了新的活力，引领企业成长。成长又将赋予企业更广阔的视野、更大的规模、更强的吸引力以及更大的投资商机，而这些反过来又会刺激新的想法和创新。

　　让我们进一步分析良性循环中的各个要素，首先从创新开始。

　　什么是创新？答案显而易见，不是吗？事实上并非如此。很多时候，创新被解读为“重大的技术突破”。但是这类创新非常少见，而且发明家往往不是真正的赢家。以苹果为例。它并没有发明MP3播放器，它所做的是为iPod建立一个全新的生态系统。同样，苹果并没有发明智能手机，它只是设计了iPhone，一款简约美丽的智能手机，并以此为中心创造了一种全新的产业。

　　换句话说，仅仅成为第一位发明新产品的人并不能够保证可以获得成功。你的运营方式同样需要创新。你要为彻底改变运营模式做准备，只有这样你才有希望在竞争当中获得新的优势。最后的关键在于做到更好、与众不同，而不仅仅是成为第一位吃螃蟹的人。

　　什么是重组？这个词通常和那些挣扎着削减成本的企业联系在一起。它往往带有消极的含义—可惜，重组恰恰是那些长青企业手中的王牌。你应该着眼于它的积极含义：对所有企业来说，业务组合、组织结构、运营流程、领导团队乃至企业文化的重组都应该被视为正常而且必要的事情。

　　如果你管理的企业属于多元化经营，你需要好好审视一下你的业务组合。波士顿咨询公司（BCG）的创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）50年前所说过的话在今天也不过时：你的一些业务可以创造巨大利润，其它业务可以自负盈亏，而有些则会亏损。这时你需要果断。保留那些亏损的业务最终将威胁到整个企业的生存。

　　同理，审视单个业务的各个部分—产业链中的每个环节，从供应商到消费者。当然，不要忘记领导团队，它也需要不断重组以应对新的挑战。比如，有些管理人员在公司成长时表现得更加亮眼，而在公司遭遇困境或是需要转型时则束手无策，反之亦然。这时候还需要果断。如果你不做出必要的改变，那么你企业的未来将岌岌可危。

　　在所有为保卫自己的地位而重组的企业当中，通用电气和西门子最为突出。当它们觉得自己无法同业内的其它企业竞争时，两家公司都放弃了自己的核心产业—大型家电和电讯设备。同样地，化学产品巨头，比如巴斯夫、拜耳、陶氏化学、杜邦均在不断重组，削减和增加业务种类。虽然今天的它们和30年之前大不相同，但仍然是化学产业的佼佼者。

　　这些企业很好地诠释了“重组、改变发展方向”这个一般人眼中的弱点恰恰是一种优势，也是迎接新机遇和挑战的重要一步。

　　什么是成长？成长是结果，是业绩指标，还是改变的杠杆？很明显，成长是这三者的综合。但除此之外，成长还是企业和员工重要的一剂兴奋剂。

　　企业能否创造长期价值很大程度上取决于企业能否高速成长。成长没有近路可以抄。根据波士顿咨询公司的分析，从五年或十年跨度来看，所有企业的价值增长约70%是由企业成长带动的。不过，成长的感性原因可能比经济原因更加重要。只有成长型企业可以吸引并且留住最顶尖的人才，因为只有这些公司可以创造积极敢干的环境，从而确保员工可以得到个人的成长。如果有野心、有天分的员工必须要等待多年才能晋升—如果他们必须等到上级“被公车撞死”才能升职，那么这种消极的心理会导致最顶尖的人才流失。

　　我们常说一事如意，万事顺利。确实如此，企业的成长鼓励了创新、实验和投资，而这些反过来又刺激企业扩展业务，获得更大的市场份额和更高的毛利。这样，团队的士气便会大增，公司也会获得更高的利润。没有成长的公司就像穿着紧身衣一样，无法创新、实验、投资，最终会使企业窒息而亡。

　　取得成长是如此必要。如果你没有成长，毫无疑问：你肯定在走向衰败。

　　没有什么是神圣的

　　为了取得成功，你必须创新、重组、成长。在巨变的新时代，不断改变才是企业的常态。

　　没有什么是神圣的。

　　你的产品组合不是神圣的。通用电气曾经是大型家电的代名词，但当家电对公司的未来不再重要时，它们便不再重视这项业务。同样，西门子曾经是电讯设备的代名词，但现在电信也不是其主要业务。再想想其它公司和它们的产品：拜耳和染料，苹果和个人电脑，索尼和电视。

　　国内市场也并不神圣。在当今全球化的世界，企业死守在自己的诞生地会是一个致命的错误。

　　这就带来了一个问题：如果所有都是可以被改变的，没有什么是神圣的，那企业的意义到底在何处？

　　所有企业的核心和灵魂是或应该是由其与主要利益相关者的关系定义的。下面的清单列出了你应该做的事以及你需要关注的利益相关者。如果你还没有做这些事情，也没有关注下面列出的利益相关者，那你就应该开始采取行动了：

　　赋予你的员工使命感；给他们提供充足的升职发展空间。

　　满足客户的需求；将品质、价值和服务有机结合在一起。

　　与你的供应商形成一种切实高效的关系；关注成本，在从研发到组装的各个环节保持合作。

　　为投资者创造价值，无论通过成长型股票还是价值型股票；持续为支持扩张型的战略融资。

　　成为所运行区域的模范企业；采用国际标准，或成为当地龙头企业。

　　作为公司的CEO或其他高级领导者，你是公司有形和无形资产的受托人—也应该维系、打理企业与利益相关者的关系。去发展、或者在必要的时候去改变这一切就是你的职责。你必须将一个更加强大的公司传递到下一代员工、顾客、供应商、投资者和社会手中。

　　为了做到这点，企业需要不断创新、不断变革、不断成长。最重要的一点—不断改变。你必须记住没有什么是神圣到一成不变的。在企业的世界里，没有DNA这种东西。