小公司也要战略思考

通常在一年中，在参与高管培训课程或其他活动时，我有数次机会与许多中小型企业的高层管理人员讨论业务问题。

我从这些高管听到的一个共同哀叹就是，他们每天都超负荷工作。有许多人对自己没有足够的时间处理战略性问题而感到烦恼。也有少数人认为，战略对于大公司更为重要，而中小型企业只要战术，随机应变与投机取巧就足够了，无需讲究战略。

我认为，对战略问题给予足够重视，对于任何组织——不论大小，都非常重要。重视战略问题并不要求动用一个大部门或专职经理，也不意味着要有正式的计划过程，其真正意义在于全面思考，因为竞争与更广的环境总在不断演变。

最近，我有机会与总部设在新加坡的金桥食品私人有限公司（一家领先的肉制产品制造商和供应商）的高层管理人员一同探讨战略问题。我惊叹于该公司有清晰易懂的战略，其中的关键因素体现了一些重要的战略原则。

金桥的战略中首要且最显著的一方面就是该公司为构建分销而投入的资源。该公司在领先的超市链中之所以占有举足轻重的地位，依靠的不仅是价格、质量和配送可靠性，还依靠长期保持的关系网络。

在我的新书中（《高绩效公司：世界顶级成就者的成功战略》，John Wiley，2011），我谈到投资于提升竞争优势、防止竞争者模仿的耐久性资产的重要性。对分销的投资是经典的耐久性资产，需要长时间积累并让竞争者无法模仿——除非他们愿意花费同样长的时间和同样多的资源。

其实，金桥的分销已不仅限于当地，公司力求获得外国监管机构批准进而在国外销售加工食品。获得这些批准相当困难，尤其是在那些对其国内销售食品的质量有严格要求的国家。通过获取这些批准（可能需要长达两年的时间才能得到）所投入的时间和资源，金桥给潜在的模仿者设置了障碍。

随着时间的推移，许多公司禁不住诱惑，偏离战略路径而转向新的发展。其中一种选择就是采购廉价原料，这可以快速提高利润。由于做的是食品生意，金桥一直谨慎地从某种肉类的最知名产地采购原料（如加拿大和德国）。虽然从这些高成本的国家采购可能会增加短期成本，但这能保护金桥的声誉和长期的利润。

这种采购政策体现了我所谓的避免对战略造成增量变化，这种变化往往会导致不利后果。事实上，这些增量变化已经损害了甚至像麦当劳和星巴克这些知名企业的竞争优势和绩效。

避免有害的增量战略变化也体现在金桥刻意避免选择某些产品上。例如，该公司决定不提供广受欢迎的华人美食——肉干（猪肉脯）。

公司高层管理人员认为，肉干是一种季节性产品，主要在中国农历新年期间受到欢迎。这种产品不易于自动化制造生产，高程度的人工操作意味着金桥面对小公司竞争者不占显著竞争优势。所以，尽管在旺季时销售肉干利润多可能很具诱惑力，但是这可能不会为金桥盈利，因此，公司决定不把肉干纳入产品系列。

中小型企业也可以学习金桥依靠远见和战略清晰度来持续提升竞争力的战略。金桥已想方设法，通过瞄准中东市场来积累Halal（伊斯兰教律法的合法食物）产品的知识和经验。

该公司很可能会比来自发达国家的潜在竞争对手拥有更高的可靠性，并且稍微更为了解中东市场。为使战略更可靠，该公司已经将其工厂的一部分划分出来，甚至将工厂中Halal生产区的生肉运送单独处理。

金桥的决策过程很具参与性。高管们有时会通过如午餐会议或晚餐会议这些非正式的方式收集主要管理人员的意见，公司还会有意地借鉴竞争对手的成功战略。

我在此论证的是，战略对于任何公司——不论大小——都很重要。注重战略，更多的是纵观全局，思考公司如何实现竞争优势，而不是进行正式的计划过程或采用专职经理。

Nitin Pangarkar是新加坡国立大学商学院企业政策系副教授，专攻战略管理。