9月7日，酷派与乐视“联姻”后，共同推出生态手机锋尚2，该手机首次融入了乐视的内容生态资源。一周前，酷派和360联手的奇酷手机也已面世。在引入互联网的合作伙伴后，酷派在产品线的布局也进一步浮出水面。

事实上，酷派的改变始于一年前，公司裂变为酷派、ivvi、大神三个品牌，分别独立运营，公司逐渐从一个品牌向集团转变。一年来，酷派正在经历一个“痛苦”的转型期，根据今年的半年报，截至6月30日，酷派的营收为87.82亿港元，同比下滑41.2%，尽管由于出售附属公司权益，利润大增5倍之多，但毛利率仍下降了0.9%。对此，手机中国联盟秘书长老杳认为，“转型是必须要面对的，放弃排名追求品质、利润和消费者口碑，肯定会有一段时间的痛苦期。”

眼下，曾经背靠运营商风光无限的“中华酷联”都在寻找自己的突围路径。华为在实行双品牌策略，打开电商渠道的同时，逐渐打入高端市场；中兴也在近期发布其中高端产品；联想裁员，着手重组手机部门。这种情况下，酷派也开辟新的打法，开放地拥抱奇虎360和乐视，以“抱团”的方式补足自身的薄弱环节，在渠道生态上做更多的探索。

酷派以往通过运营商，一味注重销量的思维方式已经改变。三个月前上任的酷派新总裁李斌告诉21世纪经济报道记者，“事实上，运营商、公开渠道和电商三大渠道之间在逐渐融合，真正重要的是卖出去多少，而不是送出去多少。”

抱团取暖

在战略上独立三个品牌后，酷派面临着利润和市场份额等重重考验。根据IHS Technology的数据，2014年酷派在国内的市场份额为9.88%，排名第6；2015年第一季度，酷派略有下降，占比7%，排在第8位。在老杳看来，酷派已经有两大变化：其一是从追求销量转为追求利润，销量已不是最重要的判断标准；其二，酷派的考核机制发生转变，员工奖金和业绩挂钩 ，而不是和销量挂钩。

除了酷派内部变化之外，和外部企业“抱团”也成为另一个的举措。酷派与奇虎360，以及酷派和乐视的合作可谓一箭双雕。一方面，公司获得了资金补充，其中，奇虎360先后出资4.09亿美元、4500万美元购买Coolpad E-Commerce49.5%的股份，乐视以21.8亿美元购得酷派18%的股份；另一方面，酷派得到了电商渠道和内容资源的补充。

继奇酷落地后，耳闻已久的“接入乐视生态”也揭开面纱。早在7月份的发布会上，乐视和酷派就表示，两家公司欲一同构建超级生态链，其中包括精品手机、开发互联网应用、提供横向内容服务等规划。两个月之后，内容合作具象化，此次发布的锋尚2手机便是两者在内容和硬件上融合的产物。据悉，锋尚2将和乐视的会员卡一对一绑定，用户在第一年可以免费成为乐视的会员，而用户也可以通过手机直接享有乐视的资源。

“捆绑式”渠道变革

在内容生态之外，渠道生态也是酷派大刀阔斧的变革点，在运营商之路遇阻后，酷派便开始往社会渠道和电商渠道发力。厂商一体化是酷派采取的主要模式，具体来说，酷派和代理商、酷派省级分公司成立销售合资公司。而这也是oppo、vivo等厂商拓展线下的主要模式，面对这两家实力派的线下对手，酷派可谓任重道远。

李斌坦言，“社会开放渠道一直是酷派的短板，原有的渠道合作模式是一个松散的联盟，不能渗透到三、四线城市，厂商一体化的模式值得尝试。”这一模式首先在ivvi品牌上进行实践，据酷派方面的数据，2015年将覆盖全国120个城市的主要地包商，进入全国1000个县级市场的最大代理渠道门店。

据了解，酷派的厂商一体化的模式有三个阶段，第一个阶段是三方成立销售合资公司，酷派集团占股20%，酷派管理团队占股20%-25%，代理商占55%-60%股份来控股；第二个阶段是酷派集团不再参股，以代理商和酷派管理团队为主，代理商占股65%，管理团队占35%；第三阶段则以多个销售合资公司来参股酷派集团。

一方面是和渠道合资建立公司，进行股份捆绑；另一方面是分析内容价值，进行价值链捆绑。李斌告诉记者，“目前酷派仍处于第一阶段，理想的情况是每年跨越一个阶段。在捆绑更多的渠道商进行合作的同时，推动终极合伙人制度，让省级分公司变得有积极性和创造性。”

酷派副总裁周明毅透露，当前酷派渠道的大致比例为，运营商50%、公开渠道40%、电商10%。

转型并非一朝一夕就能完成。不难发现，扩张销售渠道、改变品牌形象成为酷派眼下的努力方向，李斌表示，酷派将向华为学习品牌运作，向oppo、vivo学习渠道运营。相对于以往不计利润“送”出手机，酷派欲从“微利”转型，但转型成果仍需时间来检验。