颠覆当前 巨头该"自杀"还是等"他杀"？

每个行业最终都要面临颠覆。下一个走向灭绝的会是哪个行业？是等着新的颠覆者将其淘汰，还是自我颠覆？

让我们带着这些疑问，对话哈佛商学院商业管理教授克莱顿·克里斯坦森和麦肯锡咨询公司全球董事总经理鲍达民。

如今，所有想要转型的企业都在纠结：如何处理新旧业务之间不可避免的竞争关系？当新业务逐渐吞噬传统业务的份额时，管理层是否有勇气壮士断腕？

颠覆性创新理论的开创者、哈佛商学院商业管理教授克莱顿·克里斯坦森参与撰写的《颠覆咨询业》（《哈佛商业评论》（HBR）2013年10月刊）告诉我们，颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版业的众多行业。《颠覆咨询业》给出的结论是：新商业模式的新兴公司出现，它的产品性能并不出众，却刚好能满足广阔中层市场的需求，从而推翻行业领导者的长期统治地位，甚至常常让整个行业“倾覆”，根本改变行业的竞争基础。

纵轴顶点是客户

埃米：克莱顿，这些年，你记录了不同行业的颠覆现象，其中最著名的可能是钢铁行业。在管理咨询业，你有什么发现？

克莱顿：管理咨询界的确有颠覆发生，但我无意对别人指手画脚。实际上，哈佛商学院也处于这一颠覆过程之中。这并不是针对某个行业或个人的行为。你的确会看到颠覆发生，发生在那些意想不到的细分市场中。

在这些领域，颠覆是指一些人发现了传统公司高层不看重的业务，原因是它们无法带来高额利润。因此颠覆者获得发展空间，发展壮大，产品也越来越完善。他们从底层开始，一点点向上发展。在咨询业受欢迎的是遇到严重问题的大客户。这类客户越多，咨询机构的利润越高。

传统咨询机构抛弃的是规模不大的生意——比如小公司和常规的短期项目，做完就撤的那种。这些业务正是创新者要进行颠覆的部分，他们正逐渐在咨询业站稳脚跟，逐步扩张，开始追求越来越大的业务。

埃米：这与你在制造业发现的情况有什么不同吗？其他行业呢？

克莱顿：有所不同。颠覆是一个过程。理论本身也随着时间在进化。一开始，我们认为颠覆性创新图表的纵轴是产品质量。后来我们意识到是客户。颠覆与客户相关——不同的客户带来的利润不同。了解了这一点，一切就清晰了。比如说，如果你认为航空业被更高质量的产品颠覆了，那么图表上的纵轴是什么？一旦你有了头等舱，就从头等舱往上发展？这种理念是说不通的。其实，是航线的长短决定了这一切。长线航班比短线航班更赚钱。因此重点是砍掉短线运营，将它们转让给支线航空公司，专注于更长的国际航线运营，获得丰厚利润。

麦肯锡方案雏形

埃米：鲍达民，你从什么时候发现咨询业正在发生改变，麦肯锡也不得不顺应潮流？

鲍达民：我首先要说的是，咨询业早就开始发生改变了，至今大概已有20多年了。对我来说，拐点是在2009年，我接下这个工作时。一般来说新CEO上任，我们会与客户对话，了解全球环境发生的变化，以及在接下来的15到20年间，全球商业环境的核心转变。当然完全辨认出这些转变很难。

简而言之，这个项目让我意识到我们身处剧烈的变化中，我们对此不是免疫的。我每天见两位CEO，他们提到最多的是技术比管理的传播速度快5倍。对此，我既恐慌又兴奋。还有向亚洲和非洲转移的大趋势，以及资源短缺。很多重要的事件让我深思，我们要明确自己在做什么。

最终，我们在公司推出了一个内部战略评估，历时18个月，进行自我诊断，花大量的时间与现有客户交谈，和那些期待合作却未合作过的客户沟通，会见行业外的人，相关学者和研究这些机构的人士。最后我们发现，正如克里斯坦森在文章中所提到的，咨询业已经在很多方面开始发生改变了。

埃米：你能具体谈谈从CEO那里听到了什么，让你觉得需要挑战麦肯锡的传统？

鲍达民：很多。其中之一是，为什么公司遇到的每个问题或机遇，都要一个项目经理和两个咨询顾问，耗时三个月来解决？应该有更有效的方式。有时候我们需要的可能只是数据。如果你们曾经收集过关于医院如何运作的信息，会有大量相关数据，比如手术台的利用率等。我们只需要类似的数据，不是咨询顾问。因此，我们需要更加灵活，注重投入和产出比。

埃米：说说“麦肯锡方案”吧。公司当初是如何通过重新思考，得出这个结果的？

鲍达民：尽管这个项目的名称平淡无奇，但那是我们在2010年的一项重要活动。我们和所有领域的客户、非客户、第三方，还有麦肯锡的前员工进行对话，由此产生了很多新想法，比如如何用新的方式和客户合作，以及我们该继续改进什么，提出哪些新的东西。

举个关于中国消费者洞察的例子。在中国工作的时候，我们发现无法依赖大量公开的数据以及消费者行为的报告，它们不可靠或者可以说是不准确。我们开始自己进行调研，建立了大量关于中国消费者的数据库，其中有很多重要的数据，比如中国中产阶级消费者发展的速度非常快。

数据库建成之后，我们发现客户真正想要的是这些数据，不是麦肯锡的咨询师。他们说，我们很喜欢你们收集的这些数据，我们付钱买，我们不需要一个团队。

这就是麦肯锡方案的雏形。当时我们在医疗领域，还有其他一些领域先进行了这种试验。公司战略评估从某种程度上让事情浮出了水面。客户得知后会惊讶地认为：“这太棒了，这类信息以及和顾客合作的新方式是我们非常感兴趣的。”一切就由此开始了。一开始我们不太清楚应该做什么，是战略评估帮了我们。

之后，我决定任命公司最有经验的员工之一，迈克尔·帕萨罗斯-福克斯（Michael Patsalos-Fox），为麦肯锡方案的负责人。他也是我的一位好朋友，在麦肯锡工作了30年，以前是我们美国团队的负责人。

这有点像一个企业内部的风投，麦肯锡方案是其中很重要的部分，我知道迈克尔会助力这个项目并保护它。我对克莱顿提到的一个观点很感兴趣，那就是当你尝试新事物的时候，令人惊讶的是组织里面会有那么多的反对声音。因为它与众不同，难以理解，或会涉及一些资源的调配。因此我们需要一个强势的领导人来保护它，或者说培养它。迈克尔做到了。刚开始他手下只有3个人，现在是18个。最开始需要做的是建立起商业模型。当然，也有一些失败的项目，公司不得不放弃。幸运的是，很多都进展顺利，这意味着我们要改变用人流程。

如何面对内部冲突

埃米：很有趣。克莱顿一直在做笔记。我想知道你对鲍达民刚才说的有什么看法？

克莱顿：你做的事情是对的，我担心的是结果。举个类比的例子，传统百货商店的颠覆。60年代早期，美国的零售商超过300个，现在只剩下8个。梅西百货是目前最大的一家。颠覆它们的是类似沃尔玛、塔基特和凯马特这样的折扣零售商。传统零售商赚钱的方式是制造40%的净利润，每年换3次存货，年库存的投资回报率是120%（40%×3）。这是他们衡量利润的方式。

颠覆式零售商进入之后，他们的净利润是20%，每年换6次库存，年投资回报率也是120%（20%×6）。利润/盈亏底线是一样的，达到这一结果的方法却不同。换货的频率才是制胜的关键。

麦肯锡的挑战是，如何向公司其他人证明新业务的可行性。假设麦肯锡方案能够取得成功，它的利润将与传统业务持平。

每天都会有人走进高管的办公室说这行不通。我也很想乐观地说，这些疑虑迟早会烟消云散。但现实是一群身处核心业务的聪明人在看到资源被分配到其他地方时，试图证明他们现有的业务能够盈利。他们并不认为这是在帮助麦肯锡应对颠覆。所以说祝贺还为时过早。小心驶得万年船。

鲍达民：我赞同这种谨慎。回顾公司内部历史，看看过去什么可行，什么不可行，是一个很好的方法。1959年我们在决定将业务从美国转移到欧洲时，争论很激烈。在这一问题上，合伙人之间产生了分歧。

另一件事是建立麦肯锡全球研究所。这是一个研究机构，建立之初就决定和客户那边的工作分离。它的工作是对宏观问题进行微观观察，可以帮助提高管理实践。有一点很明确，那就是它和客户业务之间没有直接联系。

现在，我每天都在为这个机构的建立而感谢上帝。我知道在麦肯锡有很多人耗费8、9年的时间试图扼杀这个机构。他们认为，我们不是智库，为什么要浪费这些钱？我们付给这些人的薪水有多少？等等。

有时我对反抗的声音有一些恐惧，因为我见过，知道大家做过哪些事情。这时，只有卓越的领导力才能抗住这种压力，确保事情顺利进行。我觉得把新兴业务和公司历史联系起来很重要，提醒大家我们确实做过一些与众不同的事情。

咨询业的未来

埃米：咨询业何去何从？未来10-20年里，咨询业会是什么样的？

克莱顿：我认为未来20年里，现存的行业领导者将变得灵活且多样，会越来越擅长解决复杂问题，以此占据市场地位。复杂问题是指没有标准解决方案的问题。未来，这些公司可以对大客户（世界上最大的那些公司）收取更高的服务费用。

埃米：所以规模是这种复杂性中很重要的因素？

克莱顿：没错。另一方面，新公司也会变得越来越重要，在今天看来出人意料、独特和充满争议的事情，在经历了一代人之后将成为标准化和可外包的。那些接下麦肯锡外包生意的公司会先从低附加值的业务做起，之后无法避免的问题是，明年如何提供更高的附加值？因此，未来20年内，今天尚未出头的一些人士将成为未来的领军人物。

埃米：鲍达民，你的看法呢？

鲍达民：是的，我同意克莱顿的观点，会有一些新的参与者加入。作为麦肯锡人，我坚信我们会存在，无论发生什么，我们都会成为行业领袖。我想我们做的事情和方法，将彻底改变。

回顾过去，我们工作内容的70%是在战略和组织方面，而现在公司财务领域就占到了30%。起码会看到的变化是，我们做的项目有何转变以及如克莱顿所说的，怎么做，会发生转变。

那些可以被分解或外包的部分将被淘汰。比如说，我记得在我就任麦肯锡CEO后的第一个项目是在1986年，当时我们为一家快餐公司决定每餐的分量应该是多少——放多少鸡肉等等，花了大概有6个月的时间。以今天的搜索技术和大量的可用数据，耗时两周都是不可思议的。

我还能想到最后一件事是福特斯做的关于标准普尔500强公司的平均寿命的项目。如果我要在办公室墙上挂一个东西，一定是这个。20世纪30年代，公司的平均寿命大概是90年，现在是18年左右。我觉得我们有必要进行假设，进行一些哪怕略显偏执的思考，不要把得到的一切看成理所当然，最好用一些资源和试验来进行未来的探索。

克莱顿：我认为从很多方面来讲，哈佛商学院做的是开发管理方面的实用理论。麦肯锡和其他咨询公司则是我们思想的一个分销渠道。如果这些思想不够灵活和充满生机，我们的观点就无法传达到个人——大家现在都能读到《哈佛商业评论》。至于那些能够影响公司的观点，我们并没有针对这些观点的学术渠道，必须依靠麦肯锡这样的公司。（对鲍达民）我认为把你们叫作加入附加值的转销商，你不会高兴的。

鲍达民：当然不会。

克莱顿：（我觉得你们）得到一个观点，给它加上附加值，然后推销出去。和麦肯锡这样的公司保持良好关系是一件很重要的事情。如果我将成为哈佛商学院的当家人，我会说，女士们先生们，诸位注意到麦肯锡已经在公司内部提出了下一代商业观点的开发项目了吗？当你们看到这一切时，作为商业思想的供应商，我觉得我们需要以此为鉴，反省自己。

克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商学院商业管理教授，参与撰写了《颠覆咨询业》。

鲍达民（Dominic Barton）是麦肯锡咨询公司全球董事总经理。

埃米·伯恩斯坦（Amy Bernstein）是《哈佛商业评论》音频博客IdeaCast节目主持人。

牛文静|摘译 安健 |校 时青靖 |编辑