作为创业公司CEO 我经历过的5大难题

前段时间，NOP创始人刘爽的文章《心有菩提手有刀，欲成舍利却成妖》一经发布，我的朋友圈立刻就被刷屏了。一堆人感慨一堆人惋惜一堆人开始说自己作为创业公司创始人的心路历程。

这篇文章对我的触动也很大。不过，作为创业职业经理人的我，打算写写“创业公司的职业经理人”，和大家分享分享职业经理人的甘苦生涯。

在台湾工作了六七年，三年前，我转战大陆，并接手一家创业公司，成为这家公司的CEO。在我的认知中，创业公司的职业经理人同样要面临创始人要面对的问题：市场定位、产品的精准判定、人员招募以及业务成长的压力。

虽然他们省略了资金投入这一步，但他们同样背负着来自员工、投资人以及自我要求的压力。不仅如此，职业经理人面临着更高的心里期待——投资人会认为,请你来就是要你把公司做成功的，如果做不好就请立即下台，这还不像美国总统不管做好与否都能干上四年。

以下是我作为职业经理人以来所积累的经验和关于管理公司的想法总结，林林总总写了不少，供大家参考。

一、“打平-盈利-扩张”的三个阶段

1)找到盈利方向，咬紧不放。投资人找职业经理人通常都有很明确的目标，其中最重要的是“打平break even”(实现盈亏平衡)。在这个打平过程中，最首要的是找到盈亏平衡之所在——赢利点在哪、如何找寻?找到以后如何去打平、去攻克?这些是创业公司惯常面临的问题。

好在，一个职业的经理人是具备抓到盈利模式(business model)嗅觉的，重点是，他们能否在有限的时间里向投资人证明，这个盈利点可以深度挖掘并持续创造利润。而当你成功向投资人证明，其实也就意味着你找的赢利点够精准、够有挖掘潜力，你在第一阶段的里程碑就已经可以树立。

在创业公司刚成立、规模尚小、资金并非充裕的情况下，这绝对是门学问，我把它归纳为一个四字诀——“攻守兼备”：业务的进攻与成本的控制二者兼备，只有这样才能打平盈亏。

2)过了山头，持续盈利。投资人当然也不会仅仅只看打平阶段短暂的报表，持续盈利才是他们关心的重点。这其实也是职业经理人最大的挑战，一个公司是否能健康发展，关键看这个阶段。

关于如何实现盈利，国内创业界有很多种做法。我觉得“持续盈利”这个词所代表的意义是——如何“拓展业务线、提高团体素质、建立深度品牌效益并为第三阶段的扩张做准备”。所以如果你真正走过这个阶段，就会明白其实这才是三个阶段中最难的一步，因为它要同时“为发展扩大做准备”和“持续保持盈利状态”两个要求前后兼顾，因此坚决不能因为过了盈亏平衡的山头而放松警惕。

这一阶段最大的瓶颈是团队水平——团队的核心干部成长速度能否跟上公司成长速度。如何提升核心干部能力、找寻更有能力的人员快速加入团队、团队新旧人员是否能够良性融合且朝着共同目标迈进等等，这是持续盈利阶段的重点所在。

3)扩张版图，奠定行业地位。打平盈亏转入盈利以后，公司的整体业务已经开始随着市场的上升稳定成长，同时，在行业内也拥有了一定的地位。如果撇开“并购、上市、资金运作、企业策略联盟”等因素不谈——因为这里我主要针对的是想要长期独立发展经营的企业。

除了营造企业形象、做有价值之事以外，职业经理人本阶段要面对更重要的课题：如何扩大版图、进行行业整合并完善整体的策略布局。 我想引用小米创始人雷军的一句话——“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。一个优秀的职业经理人在策略布局上必须一开始就有脉可循，因为对于企业的经营来讲，宏观策略的布局就是抢占制高点，如同战争中抢占制胜点一样重要。

二、“不止画饼，你还要打仗!”——你能带领团队持续成长多久? 在团队方面，通过“画饼”建立起员工对公司的认同感很重要。但事实上，一个职业经理人能把公司团队带上怎样的高度，才是投资人更关注的方面。他们除了看重营运状况之外，也非常在乎你在初期团队的建立以及核心人员的成长上有多少付出和成效。他们十分清楚公司成功的关键在于团队素质，而职业经理人的学习力和领导力将决定这一团队的高度。所以大部分的投资人在选择职业经理人时，都希望我们能确保将会带领团队前进至少两年。

三、有关金钱：团队&投资人间的利益平衡。成长中的企业常常会衍生员工奖金分红、福利制度与企业利益相冲突的矛盾。这真的不是一个能轻易回答的问题，我也还在不断找寻两者平衡的路上。但是我有一个理念——“为企业创造利益最大化，为员工寻求价值最优化”。也正是因为这个理念，我一直都尽量做到在达标投资人要求的同时尽可能多地满足员工在物质及心灵上的需要。

不过应该所有职业经理人和创业者都知道：员工薪资福利的提升一定是建立在公司正面发展和良性循环的基础上，没有这个基础，公司根本没办法养活人。 所以请记住胡适先生的话——“要怎么收获，先怎么栽”。这句名言强调了基础的重要性。

四、价值观不断被挑战——你这么优秀为什么自己不创业? 我相信许多优秀的职业经理人都会被问到这个问题——因为你经营管理卓有成效，使企业实力有更大提升。同时，你还会遇到努力鼓吹你合伙一起创业的人，或是身边好友想跟你共同创业谋划未来。但我认为，对于创始人成功可能只有一次两次(当然创业成功一次估计也就够吃了)，但职业经理人却能将成功的经验不断嫁接与复制。

对于职业经理人来说，从投资人手里接过“棒”，然后开始培养和带领初始团队走向成熟、扩展公司规模、完善内部机制，完成这一系列的环节与过程，最终把企业带上新的高度。在这个过程中，我们获得的成就感并不亚于任何一个创始人成功创业的成就感。

五、创始人&CEO不是一个人OK吗? 这种情况我虽然没有真正遇到过，但是直觉告诉我应该会是“情况复杂”吧!我常常遇到很有idea的创始人，他们非常有想法和主见，但往往他们都没能把公司带过“打平阶段”，因此更不要说做到“持续盈利”。

所以一个真正成功的创始人需要具备把idea落实、完成目标、建立价值并带领公司长期走下去的能量，而不仅仅是有一个较为独特的idea就行了。

以上是我任职创业公司CEO以来的五大经验总结，在努力实现目标的过程中，我们需要放低姿态，对员工负责、对投资人负责、也对自己负责。 最后我想借用猎豹移动CEO傅盛说过的一句话，给所有的CEO和职业经理人共勉——“一个公司最大的瓶颈是CEO自己，如果CEO自己不能成长，他就不可能带领这家公司走向更大的机会。”