战略转型，始于战略

以我的看法，其中一个很重要的原因，就是企业在转型之初，在进行战略思考和战略设计的时候，并没有花足够的工夫，因此没有就转型形成可行的方案，在执行方面的偏差就更大了。在战略转型方面，企业如果不能摆脱机会主义、机械式反应的惯常做法，不能形成一套行之有效的策略，并加以贯彻执行的话，将难以最终取得成效。

在形成企业的转型战略之初，引领企业进行转型和变革的企业家的个人素质尤为重要，因为引领企业走向转型之路的，正是这些有着远见卓识和超前能力的企业家群体。在我参与的、研究的和参与咨询服务的诸多转型案例当中，企业家和高层经理人员应该具备三种重要的素质，引领企业的转型和变革。

    第一我称之为远见，远见是一种见微知著、把握趋势的能力，它能通过产业、行业和客户群体的微小变化，来洞悉未来市场发展的趋势，和呈现出来的新的机会。并且在洞悉这些新的机会和趋势之后，能够率先求变，没有这种洞悉未来、洞悉市场变化的远见和深刻洞察能力，是谈不上后来的转型的。事实上，诸多新的市场机遇，新的潜在的巨大需求，往往很早已经在市场上呈现出来，他们展现的方式各有不同，有的以客户新的需求的诉求呈现出来，有的以客户的投诉和报怨形式显现出来，有的以产业中若干企业不适应变革而被淘汰出局而表现出来，那些能够洞察先机的企业家，就此就能捕获新的市场机会。这样的例子不胜枚举，可以说每一场引领企业转型和变革的起点，往往都是源于企业家们的先见之明。

    企业家们需要具备的第二个素质就是勇气，也就是那种发现机遇之后能够下决心引领企业变革的勇气和胆识。洞察机遇和把握机遇、迎难而上是两回事情。有人做过统计，看到新的机会，能将新的机会转化成行动的，并且取得卓越成效的占比不超过15%，这个基本上也应验了那个二八原则。国际上引领企业不断完成转型，走向成功之路的企业家们，他们经常挂在嘴边的也就是勇气两个字。GE的全球高管层在讨论变革和转型的时候，经常说到的也是勇气这个词。发现机会之后，如果没有勇气去引领变革的话，什么也不会发生。

    第三个重要的素质是智慧，这个智慧是能够清晰地思考清楚在这场变革之中什么是应当先做的，什么应当后做的，怎么做一方面可以捕捉机会，同时能够避免风险，又能够使企业在竞争中脱颖而出，立于不败。中国的《大学》中甚至说，“知所先后，则近道矣。”这种调兵遣将、运筹帷幄的智慧，是每一个引领企业转型成功的企业家必不可少的。这种智慧有时不见得来自于纯粹的理性思维，更多是一种综合性的大局观，平衡内部资源，调动外部资源的综合的思维能力。

具有这三种素质，远见、勇气和智慧，企业在进行转型变革的时候才具有一个基本的基础。

我很有幸在2009年之初的时候被邀请加入陕西鼓风机(集团)有限公司，任这家大型装备制造企业集团的副总经理，负责企业的战略转型和市场营销，因此参与和引领了陕鼓正在进行中的战略转型和调整。客观地说，在我加入陕鼓之时，这家企业在转型之路上已经进行了多年的探索和实践，并且形成了一些基本的想法和很好的实践。比如，在拓展系统集成式的工程总承包服务、售后服务，发展针对透平系统的远程在线诊断服务方面有了很多的探索和成果，尤其是在开发金融服务方面，将银行引入进来，为客户提供融资租赁的服务，在拓展市场方面取得了很大的突破，以及不俗的业绩。

但是有一个问题一直困扰着陕鼓的最高管理层:陕鼓战略转型的路径到底应该是什么?从2005年的时候，陕鼓集团董事长印建安先生，用他卓而不凡的远见和智慧，在已经取得的转型的实践基础上，提出了“两个转变”的发展思路，及从透平装置的制造商向系统解决方案提供商转变，从产品制造经营向资本和品牌经营转变，这“两个转变”在当时的中国通用机械行业，乃至于机械制造行业里面都是相当领先的，也为陕鼓的未来发展指明了一个新的方向，引领着陕鼓人不断思索自己企业发展的新的路径。

但是，提出方向只是第一步，如何实现这个方向，具体实现的步骤和路径应该是什么？

加入陕鼓之后，当我了解了这些问题以后，我就决心要和陕鼓的同事们一起将陕鼓的发展战略梳理清楚。经过近一年时间的思考准备，终于在2009年底，正式提出了陕鼓战略发展的三大板块的业务划分，并且取得了企业内部各层面的一致支持，从而使陕鼓在未来五年乃至更长时间的发展战略有了一个清晰的定义，并且找到了符合自身发展的战略路径。这三大板块业务的定义，同样获得了资本市场的认可。

这三大板块的提出是如何而来的？它对陕鼓，乃至中国装备制造企业发展的启示在什么地方？

首先需要声明的是三大板块业务的划分，虽然更多着眼点在企业的业务战略，但实质上是来自于对市场发展，以及陕鼓在过去几年中实践的深刻总结。

陕鼓所处的透平压缩机制造行业，是一个市场规模并不大的行业，总共算起来中国2009年左右的市场容量在200亿人民币左右，以后每年的市场增幅不会超过10%。尤其是陕鼓所深深涉足并且非常依赖的钢铁冶金行业，随着过去十年的高速发展，也面临着产能严重过剩，以及国家为保护环境而出台的种种限制钢铁发展的宏观环境的制约，钢铁行业的利润率也呈持续下滑的局面（图一）。应该说，陕鼓在透平装备制造行业方面的发展空间已经非常有限了，而且200亿的市场规模被几家巨头所分割，而这些巨头所形成的技术优势又是在30年以前，因为国家的技术引进形成的技术侧重而天然形成的，使沈鼓集团侧重于离心式压缩机技术，这个技术在石油石化行业被广泛使用，而陕鼓要突破这个技术并且进入到沈鼓所主导的市场领域是非常困难的，单靠自身的技术积累显然不行，若进行技术引进，沈鼓与GE已经有了合资关系，陕鼓虽然可以和其他几个国外技术提供商商谈技术转让，但因为各种原因态势又不明朗，所以实现技术突破进入新市场也是陕鼓发展的另一个突出的瓶颈。

 

 陕鼓的另一个主打产品，高炉顶压回收装置，业界简称为TRT，虽然在冶金行业占据了超过70%以上的市场份额，并且在国内外的销售超过了400台套，是这一领域全球的领先者，但是冶金行业的需求萎缩，以及后来者像成都发动机有限公司的紧追不舍，使得陕鼓在这个领域的市场份额，乃至利润率都受到了巨大挤压，这期间陕鼓也尝试进入新的制造领域，包括蒸汽轮机，但是也面临着和竞争对手共同分割市场份额的局面：作为新的介入者，可以分得一些市场，但是市场的规模毕竟是有限的。

也正是因为这些陕鼓所具有的天然的技术局限和市场局限，使得陕鼓的管理层很早就开始思考进入新的业务领域。陕鼓在上个十年成功地拓展了以透平压缩机为核心的成套装置的销售，包括围绕透平压缩机的发电机、蒸汽轮机，以及相关控制系统的成套销售的模式，这一模式被证明是非常奏效的，它使得原有的以核心设备为核心的订单规模成若干倍的膨胀。而且最为有利的是，因为做系统式的销售，可以在价值链中占据一个较高的地位，从而对定价权、利润率和现金流都有了很好的把握，也正因为这样一个新的业务模式的拓展，使得陕鼓在利润率和经营现金流方面一直处于行业的领先地位。

另外一方面，陕鼓也意识到了新兴的信息技术对传统装备制造业的新的意义和潜在的商机，在业界率先提出了基于旋转机械的远程在线故障诊断系统的概念和方案，与其他公司一起合作开发了相应的技术和产品，希望以此开始开展改善客户服务质量的新的增值服务。同时，也拓展基于售后维护维修，乃至提供灵活的备件的服务新模式。

在2009年，陕鼓敏锐地捕捉到了市场上对压缩机组的一种新的业务需要，那就是以德国林德公司和法国液空公司为代表的气体销售的模式。这种模式将传统的设备销售和系统集成服务集合为一身，最终以气体厂运营的方式为客户提供装置和系统的最终产品，即各种各样的工业气体，包括氧气、氮气等等。从气体运营中获得长期持续稳定的利润，陕鼓在2009年也成功获得了若干个大项目的订单，所有这些就是当年我们在陕鼓所面临的市场机会和挑战。

怎样将这些市场的机遇、竞争对手的现状和未来发展的趋势进行归纳整理，形成一套行之有效的可以使得企业发挥最大优势的战略体系呢？

结合我在IBM公司多年实践积累的基于服务转型的经验，我将陕鼓的业务重新划分为三大类型，一类是基于透平装置的装备制造服务，包括陕鼓已经拥有的所有的产品制造，轴流式压缩机、离心式压缩机，传统的鼓风机，乃至通风机、蒸汽轮机，新近收购的仪器仪表业务和压力容器锅炉业务等等，我们称之为第一板块。然后，将陕鼓已经初试锋芒，并且有一定业务成绩的增值服务领域归纳为第二业务板块，什么叫增值服务领域？这里面有一个基于客户价值链的基本判断，传统的售后服务是增值服务吗？答案是否定的，原因是售后服务只是兑现给客户的产品质量的承诺，他在客户已付出的货款中间，包含了对产品的质量可靠性，乃至可用性的基本期望，因此售后服务只能算作产品交付整体环节的一个部分，它没有给客户带来增值，它只是满足客户基本的质量期望。

这一个重要的洞察和清晰的界定，使得将陕鼓传统的售后维修服务和增值服务做了新的界定，新的增值服务将着眼于改善客户的价值链，也就是在客户的各个价值链条当中通过提供额外的附加价值使得服务产生新的价值（图二）。举例来说，通过给客户提供银行的融资服务，使得客户自身的金融负担大大减小，提升了客户的资金杠杆，使得在较少的投入下能够获得先期的收益，这无疑是对客户整个价值链、价值创造能力的提升。再比如通过给客户提供兑现零库存的服务，使得客户不用花费额外的资金购买备件，只是通过交保险费的方式，在厂家的库房中为之准备基本的备件库存，而这个备件库存不止是服务一家企业的需求，可以服务若干家。厂家通过以往的服务经验，可以计算出能够满足若干家企业的基本备件库存，这样一方面使得用户用最少的类似于付保护费的方式，购买到了可靠的服务，同时又减少了投资，另外也使得厂家能够预先投入工料准备相应的备件生产和服务，同时预收了服务费，这绝对是一个双赢的办法，这个办法也使得客户减少了资金，提高了厂家服务响应的速度，使得他们为客户提供服务同时改善了他们的价值链。

 

这样的一个划分应该是非常深刻的，它使得对服务的模糊认识，重新有了一个新的界定，那就是服务到底是基于产品来满足基本质量功能的呢，还是帮助客户改进价值链？在对陕鼓第二板块的设计中，这些增值服务包括了系统集成的服务，系统增值的服务，物流服务，以及融资服务，这些都是对客户价值链的改进。

第三板块，实际上是围绕着陕鼓已经在开展和计划开展的气体销售运营和污水处理业务而设计的。这些不再是简单的设备销售或者设备的总承包集成，它已经进入了面向客户的运营服务的领域。所谓运营服务是指交付给客户的是客户需要的最终的产品，而非制造产品的设备和过程。污水处理服务在当今的中国，更多是以BOT或者BOO等方式出现的，而这和气体业务一样，正是陕鼓在未来需要进一步拓展的运营服务的内容。甚至在我们做战略设计之时，也在思考是否可以进入工业企业，乃至工业园区，或者民用基础设施的运营服务，包括垃圾的无害化处理、能量回收，工业小区的冷热电联供业务等等。

通过这样的描述，我们清楚的看到了三大板块业务使得陕鼓的两个转变有了清晰的发展路径（图三）：

   

    第一板块着重在短周期项目的设备销售，所谓短周期是指基于合同的设备销售，设备销售会受到整个经济发展周期、市场环境、客户需求变化的影响，以刚刚过去的2008年的经济危机的经验来看，这些订单的波动是非常巨大的。但是，它又是一家企业立身之本，也是当前陕鼓最核心的业务，占到陕鼓每年订单，以及销售额的80%左右。

    第二板块的业务虽然也是基于合同的，但是它的服务周期显然会更长，而且一旦客户购买了陕鼓的装备，如果陕鼓能够为他提供这些更长周期的增值服务的时候，获取这些订单的可能性会很大，而且随之还会带来新的市场机遇。比如，在下一轮节能改造的市场发展趋势之下，有很多陕鼓的客户要求对现有机组的运行工况和节能性能进行改造，这样的改变客户价值链的市场机会，会持续出现并且会带来更长周期的服务类型的项目。这些服务类型项目的利润是非常高的，现金流也相对比较稳定。这部分业务在我们做战略规划的时候，大约占到陕鼓整体业务规模的10%。

第三板块业务实际上是一旦建立起来现金流最为稳定的业务，这些基于运营服务的合同，合同期通常在20年左右，一旦开始提供服务，服务的运营利润和现金流非常稳定。虽然也有客户经营风险带来的合同执行的风险，但是这些项目所服务的大型、乃至超大型的冶金和化工项目，遭遇关闭的风险是非常小的。即便有，这些最终产品的销售也会有出路，比如气体也可以销售给其他客户，而设备、装置，以及积累的管理人员也可以为其他项目所用。最重要的是这些运营外包式的服务提供给了陕鼓最持续的现金流，而现金流是一个企业发展中最为重要的财务因素。

当三大板块业务的模式建立之后，这样一个业务组合，产品板块、服务板块、运营外包服务板块组成了一个非常均衡的业务发展模式。如果在未来五年左右，按照战略规划的设想，陕鼓在取得稳定发展的同时，能够将三块业务均衡发展为各占业务三分之一的情形，那么陕鼓自身抗击外来风险的能力将大大增强，企业的发展无疑会走上一条稳定可持续发展的健康之路，为制造一个百年企业奠定重要的转型基础，这也就是为什么当这个战略方案提出之后，陕鼓的管理层，包括陕鼓上市之时的各家投资机构都非常赞赏的重要原因。

一个好消息是，按照新的三大板块模式运行近一年后，陕鼓在2009年三季度时的第二、三业务板块的占比历史性地占到了28%，比去年同期提升了八个百分点。陕鼓的转型之旅值得期待！

这确实将陕鼓的战略发展带上了一条新的轨道，但是战略的实施要靠组织体系的保证和战略目标的分解。我在职时，为陕鼓制定的基于平衡计分卡的涉及两百多名中干以上人员的目标责任考核制度，目前仍在稳定地执行。

关于组织的重新设置，在我任职陕鼓的时候，已经给出了具体的建议方案，而这个方案本身也能够为陕鼓的管理层的成长、人才的培养奠定一个很好的基础，基于当时的各种客观条件，陕鼓正在逐步展开，作为这个方案的设计者，我将继续拭目以待陕鼓的进一步成长。