多层次利润与集团价值

一个集团如果傻乎乎地只挣产品利润，这个集团不堪一击。所有的集团都会谋求挣取产品利润之外的公司（资产）利润，以及集团利润。

所有集团中，有些子公司挣现金流而不是利润，有些子公司给我挣人脉和关系，有些子公司给我背起改革的阵痛和包袱，有些子公司利用前面这几个子公司的亏损或者付出，所形成的良性社会结构，把它漏斗管理起来，形成一个价值洼地，海量赚钱，最终集团大赚其钱。这就是我们所谓的集团利润。

关于集团利润，我有两句经典的口号，大家可以辅助记忆。

一，集团内部靠计划，外部靠市场，内部越计划，外部越市场。

二，打群架赚钱。在各个子公司层面上面，进行有效的均衡，而所有的均衡都是朝着一个目的，追求集团价值最大化。

集团价值

一般我把集团价值分为五个价值。

1、范式价值，就通过你的新的思路，新的哲学设计，所缔造的价值，叫范式价值。

2、结构价值，你形成的资本运作结构，产业结构，产业组合太牛了，产融结合太牛了。那么从母公司来看的话，子公司有三种，一种是正向价值经营者，就是起手定江山，投资定江山的这类企业，技术，选型，产品的市场定位，定江山的这类企业，是正向价值，只要我做一个较高屋建瓴的决策，他就可以赚钱，这种时候，我母公司可以多参与参与，因为这是我的高度决定的。

3、经营价值，资源配置，能力管理，成功要素你得要拥有，必须管到位，但不要忘了，这些都是大路货，很多企业都拥有经营这个价值的能力，但这是经营的基础，不能缺。

4、负向价值，像富士康他们挣的是负向价值，把跑冒滴漏全部逼出来，正常人管不住跑冒滴漏，所有能够把跑冒滴漏管出来的企业，在这一道工序上可以挣大钱。

正常企业没法经营，因为他是艰苦的过剩竞争当中活下来的企业，他管理的特点是，从跑冒滴漏当中挣钱，他没有任何壁垒，像塔山狙击战一样，当坡度没有，平地狙击，全靠你的艰苦付出，你的流程合不合理，你的监控到不到位，你的绩效评价准不准确，你的个人评价到不到位，你的审计严不严密，流程高不高效。这种负向价值经营是国有企业最不擅长的，是民营企业最擅长的，为什么？全是靠你人狠不狠，狼性文化到不到位，对人下不下得了狠手，还有你是不是担负社会责任，你越担负社会责任，越不能乱开人，你不能乱开人，内部就形不成一个狼性的激励能力，内部的压强，压强太弱，形不成一个压力空间。

5、风险价值，通过拥抱风险，经营和化解风险来获取价值。

任何一个集团都在挣这五种价值，这五种价值合理的管理，就能够令到该企业价值最大化。

过去我们只重视结构价值，正所谓男怕入错行，所以我入行入对了是结构价值。

但是比结构价值更牛的是范式价值，你用新的发展思考去挣钱。比如说刘益谦，一手做法人股，一手做艺术品，在中国经济的周期中冲浪式发展。

再往后是经营价值，资源配置到位等等，各种具有的能力到位。

而再往深里讲负向价值，所有正常企业管不住的，管不好的，非要锱铢必较地去管住，才能体现价值的。

这五个价值是没有高低之分，你把上一个价值管好之后，立即要把下一个价值管住，再把下一个价值管住，否则的话，你的价值总会从漏斗里漏掉。世界500强给我们一个非常大的启示，就是这五个层面的价值同时在斩获。