一般来说，破坏性技术首先会得到市场上不能给企业带来利润的消费者的认可。因此，大多数已经确立了听取最优质顾客的意见、判断哪些新产品能带来更大利润率的传统的企业很少能够及时投资破坏性技术。当面临破坏性技术的威胁时，主流成熟企业的人员和流程并不能自由地分配所需的关键性财务和人力资源来开拓小型新兴市场，成本结构主要针对高端市场竞争的企业也很难在低端市场获取利润。
二、小市场并不能解决大企业的增长需求
破坏性技术通常会推动新市场的产生。大量证据表明，相对于后来进入市场的企业，最早进入这些新兴市场的企业拥有巨大的"先行"优势。但随着这些"先行"企业取得成功并逐渐发展壮大，它们进入更新的小型市场的难度也变得越来越大，而这些小市场注定将在未来发展为大市场。大量证据表明，即使理性思维告诉他们这些小型市场有朝一日可能会发展壮大，但正式和非正式的资源分配流程使得大型企业很难将足够的物质和人力资源集中到小型市场的开发上。
三、无法对并不存在的市场进行分析
翔实的市场研究和良好的规划，以及之后的按计划执行构成了良好管理的基本特征。这些合理的方法能够行之有效地应对延续性技术变革，因为企业需要面对的市场规模和增长率一般都是已知的，技术进步的轨道有迹可循，而且主要消费者的需求通常都非常清晰明了。但就是在面对破坏性创新时（我们会发现我们对这一市场几乎一无所知），先行企业可以建立起巨大的先发优势。这就是创新者的窘境。对于那些在进入市场之前需要得到有关市场规模和财务收益率的量化数据才能作出投资决策的企业来说，它们通常会在面对破坏性技术时变得束手无策，或是犯下严重的错误。它们要求获得市场数据，并根据财务预测作出判断，但不论是市场数据，还是收入或成本等财务预测实际上都不存在。利用管理延续性技术时发展的规划和市场营销手段来应对完全不同于延续性技术的破坏性技术无异于古人手缚羽毛挥动翅膀的举动。
四、机构的能力决定了它的局限性
当管理人员在处理创新问题时，他们会本能地选派有能力的员工来从来这项工作。一旦他们找到了合适的人选，绝大多数管理人员也就会认定，他们选派的人员即将入主的机构也将具备成功完成这项任务的能力。这样的想法是非常危险的，因为机构所具备的能力独立于机构内部工作人员而存在。一个机构的能力主要表现在两个方面：第一方面是它的流程，也就是人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出的方法；第二个方面体现在机构的价值观层面，这些价值观正是机构管理人员和普通员工在作出优先决策时所遵循的人的可塑性很强，经过培训后可以成功地从事不同的职业。但流程和价值观相对固定，，例如，能够有效管理微型计算机设计的流程就不适用于台式个人电脑设计的管理。同样，推动员工优先发展高利润率产品项目的价值标准就不会使他们同时将低利润率产品的开发置于优先发展的位置。同样的流程和价值观在某种环境下构成了某个机构所具备的能力，但在另一种环境下则决定了这个机构的局限性。
五、技术供应可能并不等同于市场需求
尽管最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但破坏性技术之所以具备破坏性是因为它们日后将逐渐进入主流市场，而且其性能将足以与主流市场的成熟产品一争高下。主要特色和相关功能几乎与市场需求完全匹配的产品通常会遵循一个既定的性能改善轨道，假以时日，这些产品的性能将超出主流市场的实际需求。而当前性能表现严重滞后于主流市场消费者预期的产品则可能在日后变得极具竞争力。
传统企业在适应新的环境，转型的过程中，是带着脚镣在跳舞。企业具有很大的发展惯性，其变革的难度，不亚于再造一个新的企业。所以企业要认真分析自己企业自身的状况，正视企业发展的阻力。这样才能真正甩开膀子，大步向前。
（来源：《经济不确定期创新指南：创新者的窘境》）
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