微信互搏QQ：变革还是内耗？

在企业管理中，也存在着这样一种“左右互搏之术”。

Google研究院主任彼得·诺威格博士曾提出一个市场现象：当一个公司的市场占有率超过50%后，就无法再使市场占有率翻番了。这几乎是任何人都懂的大白话，但是却道出了许多公司兴衰的根源。

当企业主营业务市场趋于饱和，上升面临天花板，如何开辟新的战场、拓展新的业务，成为阻碍众多企业发展的瓶颈，而“左右互搏术”正是解决这一瓶颈的秘笈。

企业“左右互搏术”

企鹅帝国：QQ VS微信

当一个部门成长到能够对公司根基产品发出挑战，甚至有取而代之的趋势时，如何面对?

2013年5月23日，在深圳一场名为“移动浪潮下的QQ自我变革”讨论会上，腾讯高层首次正面回应了微信和QQ两大产品的竞争问题。

腾讯即时通信线副总裁殷宇说:“就好像海飞丝和飘柔都一样是洗发水，但也有不同。我不是很喜欢回答这样的差异化，不想在第一天去定义我们要去做什么，什么都可以尝试，自然而然用户会做出选择。”

腾讯的回答大有“我若盛开，清风自来”的味道，可就在两周前的5月8日，手机QQ2013版发布，这恐怕会是手机QQ历史上最令用户感到无奈的“一次变革”：主面板交互界面与微信极其相似，简直就是微信的翻版。

马化腾并不反对手机QQ此次的“进化论”，在他看来，内部竞争是腾讯永保江湖地位的不二法宝。腾讯的安身之本——QQ现在要和“新贵”微信在各个方面较量一番，从个性化到商业化，从PC到手机。

微信和QQ真的要拼个你死我活?

尽管外界看来，微信最显性的功绩是让原来很多不用QQ的人抛开了“幼稚”的心理芥蒂开始用微信，且微信反过头来开始威胁QQ的地位。马化腾曾透露，微信的用户绝大部分还都是QQ帐号登陆，两者后台打通，且共用了很多相同的资源。用马化腾的话说：“这不是一个完全取代的问题。”

马化腾一方面说，微信和手机QQ并不冲突;一方面又说，两支研发团队之间确实存在竞争心态。现在的腾讯，遇到的最大麻烦就是，微信和手机QQ正在为资源与利益升级纷争，这种内部冲突最终只会产生两种结果：一是形成无法排解的内耗;二是赢者独大。但它们都不是马化腾愿意看到的结局。

手机QQ与微信的根基是用户关系，而微信的用户很大一部分是QQ导入的，彼此的用户关系存在着交集。因此手机QQ与微信之间无论何种竞争，都首先不能彼此影响用户关系，最好的办法就是，将两者用户关系的后台进行整合，建立一个独立的用户关系部，这样，两者在共享这一资源的同时，又能各自为这个资源供应新的用户资源，从而形成微信越发展、手机QQ也倍增用户规模的局面。

而在战略趋同之后，再彼此商榷一下那些放在台面上的竞争，比如，限于客户端功能和体验之争时，两者反而会形成一种良性的创新比赛，而不是残酷的虎爪相向。这才是马化腾最愿意看到的局面。

点评：腾讯的左右互搏不是走投无路，而是居安思危。当公司规模庞大后，防止温水煮青蛙，最有效的办法就是内部培养一条“鲶鱼”。但如何防止内部的左右互搏演化为内耗，如何通过良性竞争来提高公司综合竞争力、开拓新的战场，才是对老板最大的考验。

苏宁：线上VS线下

实体店模式碰上了天花板，这是包括苏宁电器在内的很多连锁企业不得不正视的现实。如果腾讯“左右互搏”是居安思危，那么苏宁选择“左右互搏”则是情势所迫。

2月13日，情人节前夕，也是苏宁春季部署会的最后一天。新一轮的组织架构调整被拍板决定，在改革方案中，苏宁云商的线上线下平台经营真正开始合二为一。

负责线下业务的连锁平台经营总部和负责线上业务的电子商务经营总部将被合并成一个运营中心，其原本各自为战、独立运作的市场营销、广告投放等职能也将由新的运营中心统一负责。而被看做电商业务地位提升的一个信号是，这个新合并的运营中心被交由一直负责电商业务的李斌来负责。

苏宁电器董事长张近东认为，未来十年，苏宁将不再是传统的家电连锁企业，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。这意味着，苏宁电器将进入下一波的战略转型提速期，将把目前的电器销售单一业务，向多元化零售商的新定位转型。

但业内人士也质疑，苏宁提出的线上线下两个平台的模式是否可行?事实上，在转型之初用两个平台的方式进行过渡是合理的。但长远来看，线上线下最终只会是一个平台。因为消费者不管是步入门店还是网上购物，他们希望面对的是同一套销售体系。

对苏宁内部来讲，不论在门店管理还是在采购、物流配送方面，也同样会面临一样的问题。两个平台运作一定会加大运营成本，并且在市场接触点上造成不必要的信息混乱，最终破坏客户的消费体验。

谈到线上与线下的关系，苏宁电器副董事长孙为民表示：“我们自己也认为未来的实体零售和网上零售会走向融合，线上的人要到线下去，线下的人要到线上去，融合是实体零售的根本出路。”

张近东显然期望线上线下的合并，能够解决苏宁各部门难以协调的弊病。而苏宁向互联网公司转型中的主角——电商业务发展的滞缓，更是张近东希望能调整组织架构、“集中力量办大事”的原因之一。

苏宁最理想的模式是，在O2O完全融合的基础上实现线上线下同价，既有线下体验，又和网络推广结合起来，在库存、物流和服务上资源共享，全渠道、全成本核算，形成苏宁O2O模式。

点评：苏宁线上线下的“左右互搏”是在打造新模式的同时，对原有的业务也进行颠覆。自我变革是一项成本高昂的痛苦蜕变，颠覆线下，融合线上，将左右互博转化为攻击力而避免自伤，苏宁要走的路还很长。

“左右互搏”的商业逻辑

不是所有企业都认同“左右互搏”的商业逻辑，华为就是其中之一。

宝马追不追得上特斯拉，这曾是华为内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉的颠覆创新会超越宝马，任正非却支持宝马不断改进自己、开放自己，向特斯拉学习。

任正非说：“要追赶‘特斯拉’，第一要做到聚焦。华为是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可能有所突破。”

因此，任正非只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不主张盲目创新，更别提“左右互搏”。任正非认为只要你能成为大公司，就不一定会死掉，因为大公司的死亡很大程度上是因为“保守惰怠”。

但是，在商业世界中，颠覆性创新往往最早出现在大公司，但常要为主营业务的增长让路，结果扼杀了在非主营业务上大放光芒的机会。当时代被时代颠覆，上一个时代所有争取的决策，全部会成为下一个时代被颠覆的原因。

在上文中我们提到了一个规律：当一个公司的市场占有率超过 50% 后，就无法再使市场占有率翻番了。而这正是左右互搏生效的前提。行业内的第一名前进一公里远比第二名前进一公里要付出更多，因为第二名有第一名作为方向指引，而第一名只能是自我探索。

因此，面对业界巨擘思科，华为的江山并未坐稳，他有明确的目的、有明确的方向、有尚未攻下的大批堡垒，因此任正非不允许在主航道准备超车的时候开任何小差。

而相比腾讯与苏宁，在PC终端与移动终端上，QQ作为即时通讯工具已无敌手，市场占有率难再翻番，为了突破诺威格定律束缚，就必须在平稳的主航道外另辟战线，在拓展创新市场的同时，刺激原有业务不能懈怠。

而苏宁则正赶上电商对零售颠覆的时代，如果像国美一样把自己装在套子里无所作为，则逐渐会被时代的浪潮吞噬。前有狼，后有虎，苏宁不得不发展线上业务，与线下业务互搏、融合，实现公司的进化。

结语：“左右互搏”不一定是内耗，对于市场饱和的企业而言，是拓展新业务、刺激老业务的良方;对于亟需变革的企业而言，是稳中求变、自我变革的利器;但对于发展型企业而言，“左右互搏”不一定适合，毕竟赶超第一需要的是合力、是聚焦。