应该说这本书与上一本有明显不同。《笑着离开惠普》代表了作者的职业经历，类似于脚，那么《2.0时代的赢利模式》代表了作者的职业思考，更多是脑；上一本是零距离的体会感悟，令人心动，那么这一本则是严谨的体系构架，叫人沉思；上一本着眼的是一家经典外企超前的内部管理，而这一本则是面向本土企业现实的经营模式。
但很显然，两者又都是一脉相承的。因为看外企，学外企，最终还是为了提升我们自己。
经历决定视角
如今关于企业管理模式或模型的新理论、畅销书层出不穷，但往往都是热闹一阵便无声无息。在所谓“审美疲劳”之后，真正能让人有收获并记住的着实不多。
因为这些畅销书，要不出自万里之外的芸芸“大师”，要不出自本土坊间的策划方家，对于西天经卷，或假冒伪劣迭出，或距中国实情太远，或纯属猪跑之论，令人阅毕惘然。而对于土生土著，他们确实了解中国，但可惜因为太“中国”了，于是机灵多过智慧，炒作重过踏实，吆喝盖过思考，缺少前瞻与境界，令人阅毕嘻然。
高建华则很独特。
他是地道的第一批本土职业经理人，非常了解中国人的思维，因而能贴近中国企业；他又是地道的第一批外企职业经理人，非常了解外部世界的精彩，因而又能回过身启发中国企业。不仅如此，第三点，他还是中国职业经理人中很罕见的既是市场营销出身，却又对流程管理深有造诣的一个。
这些共同决定了高建华的思考，具有平和的远见，和严谨的务实。也由此，决定了他看待问题独特的视角：从系统的角度看创新，从执行的角度看战略。
战略是工具而非招牌
本书一开始所强调的，也是贯穿始终的特征，我称之为“基于‘高度’的执行”。
一方面作者基于“高度”，开篇就指出了中国企业常见的战略误区：将战略等同于“想法”、“方向”或“目标”；重战术，轻战略；经营超前，管理滞后；营销模式缺少差异；盲目而虚伪地高喊“客户是上帝”；只重视“潜在客户”，而忽略“现有客户”……可谓入木三分。
另一方面，随后信手拈来地借用韦尔奇与中国企业家交流中一句刻薄却极深刻的话：“你说的都对，你们都知道，但只有我做到了”，而振聋发聩，发人深省——大师与小学生的区别，不在于知，更在于行。
是的，我们想的很多，说的很多，但真正从做的角度去想的太少，因而也就决定了我们始终想不清楚，想不明白。想不明白的，自然也做不到或做不通。
当中国企业言必称战略，把战略当作最恢宏的大旗随手挥舞时，是否想清楚了战略究竟是什么？
作者在此提出了一个很新颖而且对中国企业尤其有现实意义的观点：战略并不是烟云缭绕的象牙塔尖，而是一个衔接“方向”、“目标”与“战术”、“监控”的中间环节！换句话说，作者认为战略本身，就不应仅仅是“做什么”，而应同时包含“如何去做”，也就是“如何执行”！有了可执行的战略设计，才会有高效益的战术执行。
这表面上似乎降低了战略的“神圣”地位，实则真正把战略落到了实处，是从神坛走入了人间，从招牌变成了工具。从而，这也为这几年争论不休的“战略”重要还是“执行”重要，给出了一个颇具辩证意味的解答。
一切“基于‘高度’的执行”，本书在后面章节里很系统、务实地将制定战略、提升营销乃至与这些“做事”息息相关的企业“选人”、“用人”和“人与人”的关系，进行了理性而精辟的分析，并提出了很多颇有见地和切实的主张。
比如，对于近年国内企业关注的“经营”与“管理”的关系，以往虽有很多人注意到了中国企业“重经营而轻管理”的硬伤，但却很少有人能形象而深刻地说明它们在企业实践中的关系，而作者在书中一言以蔽之：“经营的好坏如同看一个人是否有钱，而管理的好坏如同看一个人是否健康。”是的，此时我们会恍然发问：究竟我们企业里有多少，如同我们很多企业家一样，暂时很有钱却已长期不健康？如同人在壮年损害健康去挣钱，年老以后再花钱买健康一样，度过创业期的中小企业如果不能将经营与管理加以平衡，未来必然得不偿失、苦不堪言……
很欣慰的是，近来走访无锡锡海花园酒店，从董事长刘天星嘴里我居然听不到一句充斥坊间的那类经营噱头和作秀传奇，反而都是扎实而果敢的基础管理创新。看来，中国企业确实在成长、成熟，但愿这样的中国企业和企业家能越来越多。
规律出战略
当今，有太多太多的企业在抱怨行业竞争的残酷乃至惨烈，抱怨客户这个“上帝”越来越挑剔，抱怨市场越来越饱和，抱怨利润越来越像刀片一样微薄。对此，作者旗帜鲜明地提出了一个看似纯朴甚至有些书卷气，但细品却很有道理的观点：“因为产品没有差异化价值，当然就只能一味‘迁就客户’，‘乞求客户’。这样做违反了市场经济的基本原则：利益的平等交换。”
不错，诚如本书所认为的，营销应该“在‘研产销’之前开始”，“在把产品卖给客户之后开始”！营销应该是贯穿企业运营整个流程始终的内容，而远不是在“最后”卖出货物收回钱这么简单和狭小。
而这些如何才能做到？作者依然秉持“理性”的视角，“可操作”的原则，提供了一系列务实系统的“方法”与“流程”，印证了合格的战略就要可执行、优秀的管理就要可复制的理念。
对于市场不知可知论和直觉至上论，作者直言不讳：“你可能不知道或者无法把握这种规律，但我们不能否认它。战略要解决的，就是把看似没有规律的环境或市场总结分析出规律来。”这种见解，与我们已然熟知的那种谈论战略时，或不知所云，或高山仰止，或故弄玄虚乃至神秘莫测，截然不同。对此，作者还打了一个很有趣的比方：“一个经验丰富的老中医，可以从病人的脉搏里测量出27个参数，而普通人只能测出一个参数，就是心率。”而做战略，进而具体做营销，就是基于有效的科学方法敏锐地给看似迷乱的市场号脉。
细分出创新
号脉的结果，特别是针对广大中国中小企业的生存发展，作者提出了抛弃像苏区第五次反围剿一样一味硬拼“主流大众市场”的蛮干和懒惰，而是转战基于服务经济与体验经济的“次主流小众市场”的观点。中小企业万不可模仿大企业而动，是高建华多年来始终秉持的观点，但令他遗憾的是，长期以来很多企业并没有听进去，直到外来的和尚高唱“蓝海经”时，大家才趋之若鹜。所谓“客户第一”、“市场导向”，都应该基于小众化，才是有意义的。
即便对于那些大企业如今相继陷入成本泥沼而困苦不堪，作者也认为是作茧自缚，而并情非得已。因为他们在习惯像推土机一样开疆拓土之后，逐渐忽略了对市场的不断细分，以及基于细分不断创新，不断创造价值，因而也失去了与客户“平等交换”的底气，于是只好血拼成本。相对而言，美国西南航空、苹果ipod的成功，则正是基于市场创新的成功，而既不是技术，也不是成本。
经过了20年跨国公司系统运作熏陶的高建华，计划用后20年与中国企业一起印证：成功是可复制的，创新是有流程的，战略是可操作的，可持续的赢利是基于理性的。
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