外贸B2B的生存转型之道

外贸企业是国内最早接触互联网的，浙江的外贸企业更是在阿里巴巴B2B上最先推广的。如今的外贸企业面临各种危机，但仍然有企业通过转型闯出一条血路。中国外贸如何实现突破与创新，阿里巴巴国际浙江大区主办的“浙江网商达人赛”的参赛选手或许能解答一部分。

舜浦帽业：整合资源

2005年线上1200万元，线下1500万元；2010年线上6500万元，线下4500万元；2012年线上9000万元，线下16000万元。这是温岭舜浦帽业有限公司的成绩。取得这样的成绩，与总经理陈君标“整合资源”的理念密不可分。

在陈君标的概念里，商业就是整合资源，人力资源、产品资源、政府资源、行业资源、营销资源缺一不可。

到目前为止，舜浦帽业与3所大专院校建立了合作关系，并成立了两个研发中心，设计人员12名。陈君标为了找到人才，甚至不惜几次三番去找劳务市场的领导：“能不能给我们介绍一位设计专业的人才？”有了人才，如今舜浦帽业每年新品中标率高达60%。

中小型外贸企业本小利薄，但许多环节都不能落下。比如研发新产品需要申请专利，企业所在地的科协会提供专项资金给申请专利的企业。“政府手上有很多类似的资源，比如专项补助资金、出国参展的支持和信息，还有一些本地的政策支持，他们希望有企业去使用这些资源。”陈君标为此很关注政策的变化。

因为是贸易型企业，陈君标把客户资源、产品资源捆绑在一起——只有客户需要的产品才是好产品，客户又可以帮助舜浦帽业改进产品。“我们不能所有的鱼都吃，必须得去筛选优质客户，并形成更深层次的长期合作，用产品吸引客户，让客户改变产品。”

所有的资源里，陈君标最为看重包括人力资源在内的公司团队：“团队是一切的基础。”如何建设团队，陈君标的答案是“文化”。

舜浦帽业是一家有着27年成长史的企业，陈君标从父亲手里接过这个企业后，发现要实现突破，最佳武器是企业文化。

“企业文化要能吸引员工，愿意留在公司，我要想办法让员工愿意在舜浦工作。”有了这样的理念和目标，陈君标在2004年开始打造“舜浦家庭”。很多舜浦的员工是异地过来的，过节的时候不能回家，“给他们打造一个平台，让他们在舜浦过节像在家里一样。”

瑞尚光学：小而美的行业选择

“小而美”是马云提出的概念，在这个概念之前，便有意义类似的词为大家所认可——专注细分领域。

温州瑞尚光学有限公司创始人、总经理张士伟为了“小而美”的企业目标，在进入眼镜行业时，选择了儿童眼镜这个更为细分的领域。

眼镜是温州的优势产业，但为何选择做儿童眼镜？“定位决定地位，思路决定出路。”张士伟在创业之初便有了这个想法，因此特别在意跨出的第一步。他分享了自己当时的三个考虑：

首先要选择市场容量较小的产品，这个领域里面竞争对手比较少，能够在最短时间内取得突破；第二要选择市场上行的行业；此外这个行业还要能够对社会承担起一定的责任。“儿童接触电子产品很频繁，可能会损害视力，这个市场将越来越大。瑞尚光学做儿童眼镜，能够让他们戴上健康的眼镜，何乐而不为？”

选定了儿童眼镜这个细分领域后，张士伟考虑的是如何成为这个细分领域的领导者，让客户主动找上门。他最终把精力投入到产品的创新上：“最终还是要靠产品说话。”

张士伟认为广大的中小企业最容易做出新产品：“他们对客户的反馈反应更为及时，与客户的沟通更畅通，客户意见到达产品开发的环节较少，能够更快速地生产出客户需要的产品。大型公司会进行各种论证，会考量新产品对公司业绩的贡献，但中小企业不会嫌弃任何一个订单。”

瑞尚光学也十分注重专利、证书的申请：“我希望所有企业有条件的话都尽早去做商标、专利的申请。”

经过不断积累，瑞尚光学已成为世界级儿童眼镜品牌的A级供货商。“这是团队的努力。虽然我们企业不大，但是组织架构都是完整的，也就是向标准型的企业靠拢。同时在各个部门之间，我们公司也会开展一些相关专业技术的培训，让瑞尚光学越来越优秀。”张士伟说道。

五月花光电：外贸新模式CBBS

2012年，宁波五月花光电有限公司正式开始运营，一年左右的时间，他们通过阿里巴巴积累了200多家客户，包括家乐福、迪卡侬、麦德龙等大型商超。创业过程总不会一帆风顺，总经理潘建光曾经对客户流失的事情很无奈，以为推动品牌、加强服务就能实现差异化，其实效果并不明显。有人说“赢得客户的心”才能够立于不败之地，受此启发，潘建光重新定义了五月花光电的电子商务模式，并将其称为CBBS。

C指的是终端消费者，第一个B是指厂商的渠道商，第二个B是指生产厂商，S则是服务。C和B是环节，S是产品和供应链。

五月花光电重新梳理了自己的业务流程，从做终端调研开始，用调研的数据进行精确的市场定位。“随着电子商务的发展，国外的很多零售网站都能承担起客户调研的任务。举个简单的例子，我们外贸企业的很多产品在亚马逊网站上进行销售。我一个朋友的一款产品越卖越差，甚至到现在已没有订单，后来我们查看了客户的网站和亚马逊上的评论有3200多条，其中50%以上是差评，连最基本的客户要求都没有达到。”潘建光和朋友吓出了一身冷汗，“卖不出去不是说市场没了，而是产品没做好。3200条评论，说明产品的空间很大。”之后潘建光根据客户的评价对这个产品进行改进，现在已经跟欧洲的最大宠物用品中介商谈了战略合作。为了更好地利用数据，五月花光电光在公司的网站建设方面就投入了4000多万元，并进驻Facebook、Twitter等社交平台。

电子商务最核心的是要理解数据。“我们在阿里巴巴平台上有很多基本的交易数据，曝光、点击、反馈等等，我认为阿里巴巴正从提供交易的平台转变成提供数据的平台。”

第二个是线下调研，潘建光因为某款产品卖得不好，亲自去欧洲的迪卡侬门店进行调研，与收银员、理货员、货架前的顾客交流，去了解这个产品的消费群体、客户感觉、对质量有没有反馈等。

“电子商务的本质是什么？我感觉还是产品和供应链，所以渠道商等合作伙伴很重要。”潘建光认为，“我们应该真正抓住掌握主流零售渠道的客户，这些客户具有一定的市场理念。”五月花光电的客户会与五月花光电的团队共同调研市场、了解消费者，以消费者数据进行产品分析。

“我们作为制造商，提供给客户的是什么样的产品？这是最重要的。”潘建光把产品视为服务客户和消费者的一部分，“选择好的客户就是选择优秀的供应链，寻找好的供应链是为了给终端消费者更好的服务。”

潘建光给客户代工的时候总是在思考，这个产品背后的市场理念是什么，消费者渴望的是什么东西。“对外贸来说，最大的障碍是没有跟消费者生活在一起，我们感受不到他们的真正需求是什么。”为此五月花光电在欧洲组建了一个设计团队，“我们现在的方式是欧洲设计、中国制造，今后我们希望增强对产品、对消费者的了解，做到中国设计、中国生产，而不仅仅是代工。”