从美的看家电企业的战略模式

    进军全球家电五强

    2010年年初，美的集团宣布2009年营业额达1000亿，同时提出“2010年营业额实现1100亿，进入全球家电五强”的目标，“美的模式”成为人们瞩目的焦点。

    从集团来看，完成一系列收购后的美的在白电领域的品牌布局日趋明确：美的集团家电主业资产大多集中在下属上市公司，空调、冰箱业务的资本平台是美的电器，洗衣机平台是小天鹅，电机业务主要在威灵控股；在上市公司之外的资产包括小家电、地产与机电装备等资产。品牌之间的协同效应日趋显著，集团整体发展势头良好。

    就品牌而言，美的延伸进入风扇、空调、冰箱、洗衣机、小家电、豆浆机等领域，近年来屡屡上演“挑战行业老大”的好戏。除了空调领域处于第二的位置，美的在以电饭煲为主的小家电领域位居第一，并先后成功切入了微波炉、豆浆机等此前一家独大的市场，成为行业第二。目前，美的正准备进入加湿器等领域，向行业老大亚都发起攻击。

    向美的学习什么

    从美的身上我们可以学到什么呢？

    首先是聚焦。虽然美的是多元发展，但焦点较为明确，那就是白色家电。相比之下，美的的主要对手海尔、TCL等的经营领域都宽泛得多（见表1），美的的聚焦优势得以体现。

    其次，美的的战略收购及品牌整合能力也可圈可点。借助收购和整合，美的将美的和荣事达品牌的洗衣机资产注入小天鹅公司，使之成为专业的洗衣机生产企业。相比之下，海信在收购科龙之后的品牌整合则缺乏实质，浪费了大好时机和难得的品牌资源。

    从品牌层面看，美的屡创“挑战行业老大”奇迹的原因是，其选择进入的行业基本处于“一家独大”局面，竞争对手的数量很少，避开了竞争激烈的品类。这种做法与海尔进入竞争对手林立的彩电、PC、手机等品类的结局自然完全不同。根据艾•里斯先生提出的二元定律，任何一个品类最终会发展为两匹马的竞争，由两个品牌主导，这也说明美的的做法存在战略机会。

    当然，从另一角度看，美的品牌延伸的成功得益于对手的“配合”——各个领域的“老大”们都在战略防御上出现了明显的失误，这才让美的有机可趁。下面我们逐一来看美的品牌所涉足的领域：

    空调领域：美的一直落后于该领域的专家品牌格力，但在2008年，美的把握住了战略机会。