中国的企业面对的复杂程度，超过了其他地区的企业,这源于几个方面，一个方面我们在思维上比较注重我们看得到的，摸得到的东西但是市场已经变到了你摸不到，看不到的阶段。第二是因为我们每个人的欲求管理没有我们想象的那么复杂。我们很多可能时候会陷入到自我成长的困境当中，并不清楚知道外部如何变化，基于这样的讨论，所以最近几年来，我一直把研究回归到最基本的未来做探讨。如果我们转型或者我们发展我们要思考的基本东西是什么?借这次我们华夏基石10月的管理论坛，把这个部分的研究跟各位做一个分享。
我们的市场的确在改变，IBM的研究报告说，我们今天已经过渡到重构前端的业务上来，以前我们注重的是产品，是企业自己内部的能力，比如我们对产品的理解，我们对技术的理解，甚至我们对成本的理解和规模的理解。但是今天其实我们必须转移的方向是我们要走到前端去，我们必须回到我们跟顾客之间的渐变上。回到这个部分，我们才知道这个市场发生什么变化。最近我们在观察华为为什么做手机，我们也看到所有的优秀企业做的一些调整。现在我们谈转型之路。但到底转到哪里去?我们可以有各种理由讨论。比如战略转型，业务转型或者财务转型，又或者是增长的转型。但是这所有的地方都有一个根本的问题需要回答，就是你转到哪里去，那些都是路径，我们必须回到我要真正转到哪里去，这是基本的要求。
我们回到顾客那里，才能真正转得过去。我们以顾客为目标，这不是一个很简单的观点。我们想想所有的努力当中是不是以顾客为中心。当困惑这些变化的时候，我们有两个纬度要做基本的反思。第一个纬度是对行业和顾客的理解是不是真的跟他走在一起。现在遭遇的农业发展困境，从顾客的期望来讲是可靠与安全。从产业的角度讲，必须寻找成长的空间。但土地、环境和污染的挑战，使得你在这个产业当中的挑战，超乎企业自己把控的东西。在这种情况下，在产业的规律和顾客的期望之间，我要真正找到成长的途径和路径就必须知道这方面发生了什么变化，或者它的挑战在哪里。另外一个纬度是整个产业当中你真正的价值在哪里，你能不能跟顾客一起把这个价值创造出来，并且贡献你的力量。这两个纬度的反思，是今天整个市场带来的根本性变化。
现在我们企业的问题在于远见不够，我们没有看到整个社会，整个产业发展的变化。我们的企业在今天跟过往最大的区别，就是过往的企业叫利益共同体，今天的企业叫价值共同体。我们以前比较关注顾客的利益，股东的利益，员工的利益。但现在企业的范式变了，我们不再是利益相关者，我们是价值相关者。所以企业的外延和内涵已经全部改变，今天如果仅仅关心股东、顾客是不够的，你必须关注你的分销商，甚至你的终端顾客，他是你企业的构成成员。这个改变是我认为的企业经营当中最大的改变，这使得我们企业管理的范式全部改变。
我们之前可能关注的是内部的成本，内部的机会，内部的组织绩效跟考核。我们今天关注的是合作的绩效、成长和推进。所以，现在已经从技术、人才、内部的战略转到对商业流程的理解，对市场和顾客信息的获取。我们的企业关键要素也做了一个彻底的改变。第一个关键的要素就是我们之间应该是一种数据跟技术和标准的交流而不再是一个贸易跟贸易与商业的关系。我们应该从企业所有的价值链环节中保持一致的追求方向和共同的工作方法，以及对产业的理解。这个关键要素已经做了根本性的改变，这种改变使得我们在整个思维方式上，要求我们一定要回到顾客那一端。我这句话不是现在说的，10年前我跟我的同事讲，唯一能解雇我们的人是顾客不是老板。我们现在看诺基亚，非常可惜。很多大企业被淘汰，某种意义上就是因为离顾客越来越远，你只要离顾客远了，你肯定就被淘汰了。这样的变化和对公司的全新认识，使得我们对经营的认识就需要做出调整。经营最根本的东西是什么，是用有限的资源创造最可能的附加价值，这是我们做经营的人最有价值的地方。
我个人认为，在经营当中我们要回归到四个基本要素上，我们只需要在四个元素上认真做努力，因为这四个元素可以帮助我们创造更加大的附加价值。
第一个是顾客价值。我们真正获取经营上的价值，首先要为顾客创造价值。很多时候大家问我，顾客价值是什么定义，我在研究的时候，很想把定义给大家找出来，当我做研究的时候，我发现顾客价值并不是用定义去概念的东西，它是一个描述性的概念。换个角度，它是一种思维方式。我前几天参加了一个论坛，现在所有的大会都有大屏幕，结果放这个片子的时候，停电了，音响系统全停了，所有的工作人员急得要命，几个重要领导坐在前面，大家被吓一身的冷汗，我就等了两分钟，看大家怎么做。结果两分钟，他们在找原因，我就在想，现在要以顾客为中心，他们需要的是什么，就是听到声音，有没有电没有关系，屏幕在，声音在，就行，我就站起来，跟他们说，你就照着屏幕的字念，大家听到声音就可以了，这事就解决了。但是为什么这么多工作人员，管理者在那里跑来跑去，停了三分钟，没有人去想，顾客现在要什么，这就是我讲的顾客思维。
第二个要素是成本。成本必须合理，这个合理的成本要有竞争力，我是坚决反对低成本的。我们前30年用的低成本不是真正的低成本，我们用的是比较优势，使得我们的成本看起来低。但是我们真正讲成本的时候，必须是合理的。因为成本贡献品质，贡献我们讲的所有投入的价值，成本是一个投入价值的评定。你的投入价值够，你的成本就应该高。如果你的成本低的时候，我就会认为你的投入价值不够，所以我必须认为我的成本是合理的，而且要有竞争力。我们能不能真正尊重劳动价值，真正符合工作的期望，我们对浪费怎么理解，我们是不是可以让管理再简单，再简单。最重要的是我们真正创造价值的人，是不是真的摆在一线，这是我们需要经营的第二个元素。
第三个元素是规模。我最近遇到很多企业规模很大，但是不是都有效，换个角度而言，你是拥有最大规模的人，但是你并没有真正获得规模。所以，什么规模不重要，因为规模本身跟顾客没有直接相关关系，一千亿企业对于消费者来讲，和他没有关联。
第四个要素是我们的盈利是什么?我觉得盈利一定要有人性关怀，当你拥有人性关怀的时候，你才可以真正创造价值。为什么苹果出现的时候，会这么多人喜欢，因为它非常清楚地知道现在跟用户的需求是什么。我从LV这个品牌上终于理解了盈利怎么做。有人问我陈老师，你是不是认为你是成功幸福的女士，我说是。我说这还能看出来，他说能，他说我没有一个LV的包就不幸福。于是我就去香港排队买包，在太阳底下晒着，结果进去一看一个包8000块钱，我瞪大眼问服务员一个包8000块?服务员上下看了我一眼，对我说一看你就不幸福。你在看这些的时候，就会有感觉，你会发现它的价值会给你非常美好的感受，这就是我们经营上需要大家关注的东西，就是这四个基本元素。
我们比较在意内部的运营和效率。战略是我们跟别人做不一样的事情，运营是我们跟别人做一样的事情。今天在运营上面，你可能要做的，就是回到顾客这端，做跟别人不一样的事情。我们需要关注以下几点。
第一个我们是不是真正以顾客为中心。我有一次到企业，老板很开心，他说我们现在都是以顾客为中心，我一看，确实是，他墙上挂了很多条幅，其中有一条是我们对待顾客要像家人一样好。然后我问他你对家人好吗?他不吱声了。后来他又改了对待顾客要像上帝一样。但是中国人不信上帝。最后他终于搞懂了，对待顾客要像对待朋友一样。因为他对他朋友最好。我举这个例子是想说明我们在理念上想得很美，但是我们没有想这个就是顾客要的吗?
第二个问题是顾客真的需要最低的价格吗。顾客需要的是价值不是价格。这些东西都是需要我们真正了解的。
第三，是能不能增值，你增加的价值和创造的价值是什么。我相信很多地方都可以，比如信任，比如我们长期的付出，内部的认同。
第四我们是不是真正能把顾客价值传递到顾客的手中。当价值全部给顾客的时候，是不是公司就不能盈利了，我现在被问的最多的就是这个问题。不会，如果我们把价值传到顾客手中，我们真的就成功了。第五是顾客是不是真的满意。你跟他建立忠诚的关系，才是最重要的。
最后一个问题，公司能不能变大。其他人还有没有机会。我在今天还是认为，任何人都有机会进入市场，关键是我们能不能跟顾客走在一起。
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