员工变了 企业家该怎么变？

　　富士康跳楼事件与本田等企业出现的劳资关系紧张，本质上不是一个劳动力价格问题。否则他们为什么不跳槽，而是跳楼、罢工？为什么以前没有这么多人跳楼、罢工，难道以前富士康、本田的工作就不乏味、不单调？真正给企业家敲响的警钟，是要去理解人是什么、一个生命体是怎么成长的，去体会人性需求的复杂性。

　　富士康跳楼的12个年轻人，都在二十岁上下，这是有标志性意义的。他们是在1992年小平南巡讲话后成长起来的一批人，南巡讲话推动了真正的开放，代工贸易高速发展起来。80年代的农村，即使孩子考上大学，当上政府干部，暑期回家也还是要帮家里干农活，收割、插秧的手艺不能丢；92年以后预期变了，家长希望孩子好好读书以便跳出农门，即使考不上大学，在城市打工两个月比种田一年挣得还多，所以这一批成长起来的农村孩子，几乎少有真正的农村劳作经验。

　　也正是在90年代中期，游戏厅开始在村镇普及。从小学到初中，最吸引孩子们的活动就是电子游戏。有很多学者研究电子游戏对于儿童性格的影响，有一点可以形成共识的是，电脑和网络游戏是高刺激性且兴奋点快速转移的，有一种鼓励人雄心勃勃和竞争性的机制，比如对积分和不断“通关”、“升级”的追求，预期高并有“秘笈”可以实现。

　　一个人从小的生长环境对其一生有着潜移默化的影响。干农活长大的孩子与玩游戏长大的孩子，对于劳动的承受力是完全不同的。水稻算得上粮食作物里最让人操心的了，水层的深浅对水稻生长会产生很大影响，于是要求田面平整，水面深浅一致，这就需要对稻田长期精细维护，控制每日 的水位，尤其是双季稻的“双抢”——抢收早稻、抢栽晚稻，恰好是在南方天气最热的时候，基本上从天蒙蒙亮到天黑，需要不歇气地劳作，对人的抗压能力要求极高。富士康员工跳楼之时，刚好赶上世界经济复苏，订单密集增加，加班加点地高强度工作，漫长的流水线没有新鲜感，都让这一代员工看不到升级通关的希望。对他们的父辈来说习以为常、宿命般的劳作，对他们来说如同炼狱。于是有些人最终在绝望之下选择了跳楼。也许，在飞身一跃的时候，他们想起的是游戏里经常出现的“Game over”!

　　这里不是笼统地讲谁能吃苦，谁不能吃苦。19世纪中叶的美国西进运动，为什么不雇佣印第安人，而雇佣华工修铁路？印第安人在马背上长大，天性无拘无束，放牧、狩猎也很能吃苦耐劳，但让他们做重复性劳动就很难受得了。16世纪西班牙殖民者南美开矿中，印第安裔工人自杀率非常高，而华裔工人自杀就鲜有记载。

　　在我看来，玩电子游戏长大的一代和从小在水稻田里干活的一代，根本就是不同的生命经验体。中国有水稻劳作经验的这一批民工，现在最年轻的也40岁上下了，他们很快就将跟不上流水线的工作节奏，逐渐退出流水线工业的劳动力市场。而打电子游戏成长起来的一代，注定难以长期忍受乏味、枯燥的流水线工作。打电子游戏形成的性格和流水线作业的要求注定是格格不入的。这种巨大的反差所产生的心理压力甚至痛苦，远远不是富士康和本田靠涨工资就能解决的。　把罢工看成企业常态

　　从“稻作性格”到“电玩性格”，富士康与本田同样面对“管理主体变了”的挑战，但二者性质不同。本田员工定向从职高、寄校招募，员工间相互信任，有很强的组织能力，能够集体行动。在中国工会组织尚不健全的情况下，罢工企业内部通常存在老乡、同学这种传统组织资源。为什么富士康员工选择跳楼，而不是罢工维权？企业是有责任的。富士康有极权主义的影子，孤独和缺少正常社会联系的员工组成原子化的社会，个人暴露在强大的资本机器面前，没有任何团体来帮助他，孤立无援的处境就可能把人推向绝望。

　　本田虽然发生了罢工，但这是一家值得尊敬的企业，应作为正面案例理解。当企业与员工通过谈判，形成妥协和共识，建立一种合作共赢的沟通机制以后，员工才会有真正的归属感，企业才能获得长久的竞争力。市场营销学有一条理论：越爱发牢骚的顾客越是忠实的顾客！恰恰那些经不起罢工考验的企业扛不住未来的竞争。

　　当下，最大的危险不是罢工本身，而是企业家、政府、员工因惊慌失措做出非理性行动，相互刺激，引发非理性的连锁反应。其实，企业越把罢工当成常态，罢工就越向常态发展。企业家扮演的角色越开明，越主动，问题就越会向良性发展。八十年代变革 开放之初，厂长刚遇到有顾客对产品进行指责，也一度惊慌失措，而今天企业早已能妥善处理这个问题。

　　因此，企业内部需要建立一套系统化沟通机制，包括工资谈判、特殊情况下的应急反映，核心是构建信任。信任不是相互没有意见，而是感受到彼此的诚意，一个信任富足的组织会有很多博弈，但能通向理性的结果，而一个信任匮乏的组织表面上看不到博弈，但要出就出大问题。

　　对富士康而言，首先可以在生产环节引入人性化组织管理。电子元器件加工固然是很枯燥的，但可以思考如何通过人机工程使工作环境人性化。西方在管理实践中发明了下午茶，中国也该有自己的创新，比如流水线能否设计成圆形，让员工间能互相看见，形成一个激励的场？其次，提供给员工一条可预期的晋升通道。东莞一些企业把工人技术级别定成十级，好比电玩里的游戏升级，对新一代劳动力就很有吸引力。

　　有种行业比富士康更枯燥，心里压力更大，就是洗脚业。而就在洗脚业中，出现了一家企业文化很有凝聚力的富桥洗脚，全国连锁店上百家，拥有几万名技工。富桥洗脚的秘诀在于，老板自己正是洗脚出身，这种影响力是很大的，员工心里就会想，努力工作，我也可以成为领班、店长，我的工作也可以成为一个受人尊敬的职业。反观郭台铭，媒体上连篇累牍地报道与女明星共舞，乘私人飞机度假，尤其在富士康这样的劳动密集型企业里，如果领导者不能身先士卒，提供给员工可信度和说服力，员工就会觉得心寒，企业怎能不出问题？。