创造一个企业就是构造它的性格

　　经济观察报：你怎么完成从学者到商人的转变的？

　　刘积仁：首先是好奇心。我觉得一个人能够做一番事业，或者说愿意从一个角色变成另外一个角色，首先是你有这种愿望。所谓的好奇心就是你很愿意跨越你原来的认识、知识和能力。

　　当你付诸实践的时候，要经历的是一个不断挑战困难和学习的过程。因为你跨越到的肯定是你原先一无所知的。如果把挑战困难当成一种成就感的话，对你来说，突破过去的知识和能力的限制，就会更有可能。

　　经济观察报：你在商业上的学习方式是什么样的？

　　刘积仁：很多人都说商业和学术有很大不同，对我来讲，我更愿意去看有什么东西是相同的，这样会更集中目标学习不同的东西。它们相同的地方包括：第一，创新精神；第二，都希望找到好的方法，用最短的时间获得最大的成功；第三，都需要在有限的资金的情况下来达到期望的目标；还有，你同样要发展团队。最大的不同是，做学术，无论正确和错误的结论都会成为一种成果；而企业要做错了，就是失败，因为你带来了损失。商业要更精细，要更坚决地控制风险。在商业里，还要花精力去想如何满足客户的需求，而学术可以不考虑今天的需要。

　　还有，很多商业上可以成功的结果可能并不是你喜欢做的研究，但可能给你带来成功。这方面的挑战，更多的不是对你的智商的挑战，而是对你的思维方式的挑战。

　　另外，做学术要特别的专注，而做商业很多时候需要有更系统的计划 ，不是将目标放在某一个具体事情的成功上，而是一个系统的成功。在东软过去的发展中，我们最关注的是企业的持续性成长，更注重今天的每一项工作对未来的影响，并愿意为未来投资，同时又要兼顾今天的生存需要。这样的思考方式，可能是我们在过去16年里一直比较幸运的原因。

　　经济观察报：系统的成功指的是什么？

　　刘积仁：是通过系统的设计，使在不太容易从单项方面获得成功的时候，找到可能成功的道路。如东软在创业的时候没有资本，没有名声，找人也很困难，当地也没有市场。应该说那个时候我们不具备做一个公司最最基本的三个条件：资本，人力资源和市场。

　　而我们的解决方式是：首先与东北大学合作，获得人才，然后先选择国外市场，再将我们在国际市场上赚的钱来投资国内未来可以有市场的业务，当时我们的产品和服务在国外的价格比较高，而国内的公司运营成本低，所以公司运行的效率很高，而做国际的项目，做一些有挑战性的开发工作对人才有很大的吸引力，使东软又拥有了很多优秀的人才。当时我们在外地找不到到东软工作的人，就从企业跨到学校，在东北大学里搞了东软的软件加强班，我们用学校教育体系来给公司培养人才，这样使得成本降低，也使大学的文化和东软的文化融合。

　　所以，当东软上市的时候，很多人问东软怎么能活到今天，因为“像你们所处的环境，别说上市，能活几年都不容易”。这就是因为我们跨越了一个刚刚创业的公司的一般做法，不是完全通过艰苦的奋斗来完成创业，而是通过将多种可以使我们成功的要素融合起来，通过国际、国内两个市场的结合，教育和学术的结合，长期和短期的结合来解决我们所面对的困难。1996年上市，公司成功地度过了最困难的起步阶段，踏上了一个新的平台。

　　经济观察报：你提到东软从一开始创立就是一个长线的公司，有长线的眼光、跨越性的眼光，但是做长线是需要信心的。你有没有动摇的时候呢？信心从哪儿来？

　　刘积仁：一个人谈到信心一定是你对未来可能发生的风险有清楚的认识并有回避风险的准备，而不是一种模棱两可的不确定的感觉。在创业初期，我的信心来自于：第一，中国经济的发展使在未来对IT服务的需求将是巨大的。第二，如果有这样的需求就一定要有这样的公司来满足它。那时候中国的软件公司都很弱小，很少有哪家企业考虑未来十年会怎样，如果东软考虑的长远一些，我们肯定与他们不同，我现在就可以开始准备未来。第三，当你确信选择是对的时候，你还需要知道你是否能活到理想实现的那一天。事实上选择一个理想并不困难，困难的是实现理想的可能方案，因为在实现理想的过程中每一天都需要为生存奋斗，每一天都需要拥有资源。所以你就必须很好地设计如何获得资源，来防止因为资源不足而牺牲在光明的征程中。当时我们对自己的技术能力还是很自信的。不自信的是如何把技术上的自信转变成商业上的价值。当时软件并不值钱，你说卖软件，可人家看不见，人们更愿意买一个大得能看得见的东西。

　　经济观察报：这需要远见。

　　刘积仁：更重要的是团队拥有了共同的理想和信念。同时我还是相信运气的。如果东软起步的时候，中国的经济不是这样持续高速发展的，我们就没有机会，两者正好是在同步增长；如果东软当时没有能够跨越到国际市场上，我们在沈阳就很难生存，因为在当地没有市场。当时跑到北京去，大家一听东北人卖软件就不买，人家会觉得很奇怪，觉得软件应该是北京人卖，至少也是深圳人卖，如果没有有共同理想的团队，我们也会像中国的许多软件企业一样，因为想法不同而分裂多次了。

　　东软的性格

　　经济观察报：我一直在想东软这个公司的性格是什么，我不知道你是怎么看的？

　　刘积仁：第一，它不很张扬，从起步的时候我们就不怎么在行业里面张扬。当我们上市的时候，大家才真正感受到东软的存在，当年的《计算机世界》列出的“中国IT十大新闻事件”中，有两件是关于东软的，一是中国第一家软件企业上市，二是中国第一家软件园开始投入建立。第二，我们认为自身的修炼最重要，在不张扬的情况下我们很忙，忙什么呢？不是在外面忙，而是忙里面，不断地提升我们自己产业发展中的基本功，包括在技术、管理、人力资源的发展等方面的能力，不断地打造我们的核心竞争力，希望不管是什么样的对手，我们都能够面对。第三，东软是一个学习型并愿意合作的公司，东软愿意通过联盟来获得资源，并将与成功的公司合作来获得更快、更大的成功看成是自己的文化，结盟是东软战略部署里面很重要的一部分，这也是我们的一个性格。

　　经济观察报：这是不是你个人的性格投射到这家公司的结果？

　　刘积仁：首先我个人是喜欢这样的性格的，我认为一个创业者在创造一个企业的时候就是要创造这个企业的性格，比如说我喜欢我们的干部经常看一下自己有什么毛病而不是优点。一个人认识自己的毛病并不很容易，只有别人看得比较清楚。好在我们创业时大家都来挑我们的毛病，比如说东软做这个东西不是创新，未来应该怎么发展，等等。当时，一个日本人跟我说，刘教授你是一个教授，我的经验是教授永远做不了好的企业家。这一句话激励着我奋斗了很多年，因为你一直在努力克服你的弱点。

　　另外，不要简单模仿成功，也需要对自己心理的挑战，因为所有外部评价你的标准几乎都来自于成功的经验，要将自己表现得跟别人不一样，压力很大，比如说我们做软件的为什么做医疗了呢？我们做软件为什么搞了信息技术学院呢？东软的模式是微软，还是IBM，还是印度？总是有一只无形的手来控制着你的选择，要拥有你自己的性格，从而走出一条适合于自己发展的道路，这一方面，我很得益于做教授的思维。

　　经济观察报：东软的性格比较温和，会不会导致缺乏竞争意识和进取心呢？

　　刘积仁：你仔细留意东软过去采取的动作会发现，许多人会认为东软很疯狂，比如说在中国软件产业很初级的阶段在沈阳搞软件园，比如说跨行业做医疗，比如说投入那么多资本做学院，比如说在国内大规模的以牺牲利润换市场份额的数字圈地运动，在大家对外包不看好的时候，大规模的国际业务的推动……东软的性格中还包括了它的坚决和果断性。

　　我们讲太极，太极不是没有力量，而是以柔克刚。为什么不是以刚克刚？因为我们的“刚”力度不够，我们还没有那么大的资本，还没有那么多的经验。在这种情况下我们会跟别人融合，通过融合来面对强大的对手，而不是绝对的较量。与此同时，你也不能企图把所有的光环都戴在你身上，你要愿意跟别人分享你的资源、你的成功、你的思想。

　　“不要把个人的‘领导力’渗透到无处不在”

　　经济观察报：你个人的管理风格是什么？

　　刘积仁：对我来讲，我更愿意把精力集中在策略和大方向上的把握上，而在具体的操作层面我更愿意放手信任，让更多的人来实现他们的价值。这样的考虑，使东软有一批优秀的年轻人在这个过程中不断成长。这也让我有更多精力去考虑战略和系统的工作。这样对我来讲，哪一天我走下舞台的时候，我会感觉到更安全，因为我们已经拥有了一个可以驾驭这个公司的有充分实践经验、对企业文化有相当了解并得到了员工尊敬的领导者团队。

　　经济观察报：你怎么保证自己的领导力呢？

　　刘积仁：承载公司领导力的不应该是哪个人，而是一个组织，一个团队，一个可以让领导力变成行动的企业文化，你个人拥有领导者的思想要表现在一个系统的组织决策体系中。

　　董事长对公司的重大投资、高层的任免、方向的选择等负有重要的责任，而实现这个责任要通过公司的制度。你不能将个人的权力与公司的权力混为一谈。领导者更不应该将自己个人的领导力渗透到无处不在。

　　你要充分信任你用的人，要相信他们会比你做得好，你要认可所期待的理想目标在发展过程中可能会有一定的偏差，你要让应该完成这项工作的人来实现，你要给他们空间，而这样的空间使得每个人都有一种成就感。

　　有一句话我认为比较正确，当一个公司出现问题面临倒闭的时候，绝对是最高决策人的责任，而一个公司的成功绝对不是最高决策者一个人的功劳。你成功的时候，你会发现领导力分布在这个团队的许多人身上，你只是其中的一员。

　　经济观察报：很多中国企业家在这方面都有这样的弱点。

　　刘积仁：极端地讲，如果选择的每一个部下都是你的拷贝，这也很危险。为什么？你这个企业在做重大决策的时候没有不同的声音，大家都听你的。习惯之后，好像谁要说不同的话就是跟你作对似的。时间长了，会形成一种特别不好的公司文化。同事说刘老师我觉得这个应该这样，我不能说你住嘴，要首先认真听，你说的难听并不能改变我是你的上司，领导者先要成为一个聆听者，再成为领导者和决策者。

　　我认为这是企业家精神里面最重要的一部分，而这部分精神的形成可能是中国企业走向成熟的一个最重要的过程。特别是当这个公司是创业者一手创立的时候。这种创业型的公司是否能够走向一个正常的公司，就取决于在这个过程中创业者是否能够把这种文化转型过来，当他的影响力不在的时候公司能否正常地运行。所以我一直跟我们的人讲，“各位，你们做你们对公司最有价值的事，对我来讲，有一个符号对我已经足够了：我是东软的创始人，这个公司能存在一百年、一千年，就是我最大的荣耀，不管后来是谁在发展这家公司”，我不会说“这件事是我做成功的，那件事也是我做成功的”，这没有意义，因为一个成功的企业、一个长寿的企业会有无数个成功，你个人没有能力来完成全部。

　　经济观察报：你这种心态是怎么形成的？

　　刘积仁：心态与经历有很大的关系，我经历过文化大革命。我父亲被游街、被批斗过，我的家也被别人占领，被抄家了，我看到过各种各样的斗争，我自己也经历了停课、闹革命。

　　然后我当了工人，我做过煤气救护工、电影放映员，然后突然有一天我变成教授，而且很年轻就成为教授了。这种戏剧性的变化，会让你觉得不可思议。然后，你突然创立了一家公司，接下来，突然有一天媒体将你评为中国的商业领袖。

　　当你走过来你会发现这个世界就是这样，让你活得很不自在，也会突然让你不知所措，这都很正常。所以你不能够把每日 正常的事情想得不正常，这就是生活，要学会承受。

　　经济观察报：你强势过吗？

　　刘积仁：我认为大部分人都觉得我总是笑容可掬，态度和蔼。但这可能主要表现在表面，在重大问题上，包括重要的决策，包括用人，做一个企业的领导者，你不能不成为强势的一类，但是这不需要表现在脸上。我会选择一种委婉的表达。所以我经常说一个人的意志并不完全表现在他的态度上，而表现在他对问题的处理果断方面。处理问题必须果断，因为领导人必须这样，在这个方面你不能模糊，重大问题面前你必须有坚定的立场。比如说公司方向的选择，比如让医疗进到我们的产业中，比如东软在硬件业务方面不断退出，比如大规模国际化业务的开展，比如进入IT教育行业，比如公司品牌重组等等，公司在这些重大的问题上往往都有内部意见分歧，而这种不一致更多地出自于一些高级管理人员的担心，他们热爱这家公司，因此才会比较担心，在这些重大问题上，公司的利益和长远发展的需要，需要我强势，而不是一种妥协。这就是我们讲的所谓的中国“道”，也就是说要把握你在什么时候应该强，什么时候应该弱。比如对你的员工应该表现得更谦虚，你本来位置已经够高，还那么强硬就没意思了。