宝洁如何建立布局竞争优势？

本文由机械工业出版社授权摘自《向宝洁学什么》

宝洁的第一支牙膏命名为Teel，是一种液态牙膏。不过，Teel在市场上的表现一般，并为宝洁惹来了一场诉讼。1943年，美国牙医协会鼓励联邦贸易委员会指控宝洁关于Teel的一项广告失实。这场官司历时十年之久，最终贸易委员会撤销了此案，尽管宝洁得到了公正的裁决，但从此与美国牙医协会的关系恶化。

20世纪40年代末，宝洁在牙膏领域的主要竞争对手高露洁顺风顺水，Teel在市场上失利。但宝洁绝不甘心就此撤出牙膏市场，因为如果高露洁独占鳌头，那么生产高露洁的联合利华就有实力进一步加大其在清洁剂领域的投入，宝洁将不得不应付清洁剂领域更加白热化的竞争。

随后，宝洁与印第安纳大学合作的一项研究在预防蛀牙上取得了实质性的进展。宝洁开发出佳洁士防蛀牙膏，几次测试的效果都令人振奋。与宝洁的其他产品不同，佳洁士的卖点是疗效，因此需要得到美国食品药物管理局的新药许可，以及美国牙医协会对其功效的认证许可。

经过冗长的申请程序，宝洁得到了美国食品药物管理局的许可，但美国牙医协会的认证却遇到了很大的阻力。为了打消之前与美国牙医协会的诉讼敌意，宝洁成立了专门的小组，定期拜访该协会。

同时，宝洁也没有放松佳洁士的市场营销工作。1958年，凭借广告“妈妈，你看，没有蛀牙哦”，宝洁成功更新了消费者对防蛀牙膏的观念，赢得了成绩斐然的市场表现。宝洁也在努力说服牙医对佳洁士的怀疑，希望牙医们保持客观中立的态度。

1959年，美国牙医协会终于同意测试佳洁士的效果。1960年8月，佳洁士牙膏得到美国牙医协会颁发的“B等级临时认可”，佳洁士是美国首个获此殊荣的牙膏。1961年，佳洁士全面超越高露洁，市场占有率达到28.1%。尽管其他竞争对手也积极推出含氟防蛀牙膏，但若想得到牙医协会的认可，至少需要两年的时间。
宝洁为了成功维护佳洁士在牙膏领域的领导地位，又成功推出了全效牙膏等一系列产品。一种被命名为佳洁士美白洁齿贴片的产品也得到了牙医的认可，2001年进入销售终端，第一年的销售额就高达2.25亿美元。

在此期间，宝洁在口腔护理方面的另一项重大突破是电动牙刷，宝洁通过收购Dr.John’s公司得到了制造成本低廉的电动牙刷技术。当时的普通牙刷大约3美元一支，电动牙刷则在30～100美元一支，而Dr.John’s的SpinBrush牙刷只要5～6美元，物美价廉，深受市场欢迎。

通过一系列的布局，宝洁的口腔护理事业蒸蒸日上，成为宝洁的核心事业之一。2001～2002年，佳洁士年销售额超过10亿美元，成为宝洁的核心品牌之一。

 王磊解读宝洁品牌的力量

如果说品牌竞争是为了满足消费者的需求，那么竞争优势则来源于如何更好更快地满足消费者的需求。竞争是为了构建人们公认的、比竞争对手更有利的优势地位而进行的一场比赛，这场比赛的获胜者，将得到大于市场平均水平的回报。

我们的企业，要从经营“运气”转变为经营“能力”。在市场经济初期，很多企业抓住了一次偶然的机会，资本迅速扩张，但是这种前期优势却很少能传承下来，所以我们的很多品牌都如同昙花一现，在某一个时期很火，过了这段时期，就没人知道了。

长期保持相对稳定的市场占有率，就是一种能力。这是企业自我锻炼的一种素养，如宝洁品牌点石成金的能力一样，它可以从以往的经验中总结出普遍的规律，最后达到不断复制成功的效果。

先驱进入市场无疑能带来强大的竞争优势。

18世纪中叶，李维·斯特劳斯（Levi Strauss）成功地把李维品牌的牛仔裤推销给在加利福尼亚闯天下的矿工之前，牛仔裤的产品概念在北美并不太普及。李维·斯特劳斯将牛仔裤成功销售给美国和世界其他国家，制造了一种流行趋势，并一直延续至今。

到了Wrangler及其他劳动布牛仔裤制造商进入市场的时候，李维·斯特劳斯已经建立起来了李维品牌牛仔裤不同特性的价值，而且这些后入牛仔裤制造商很难对美国人的牛仔裤概念重新定义。

从某种意义上说，正是由于消费者对李维品牌牛仔裤的这种特殊体验，使得李维直到今天还能成功地维持该品牌的竞争优势。

许多先驱品牌的产品销量一直凌驾于后入品牌之上，今天，可口可乐、Levi’s等许多品牌在它们各自的领域中一直保持着最畅销品牌的称号。有研究发现，假设先驱品牌的市场占有率为100%的话，如果这个先驱品牌突然消失，第二个同类品牌最多可以占有75%的市场份额。同样，第三个后入品牌最多占有60%的市场，其后依次是55%、48%、45%，我们可以看到第六个品牌进入者，尽管具有相同的吸引力，其市场占有率已不足先驱品牌的一半。

这一结果说明先驱品牌可以创造非常明显的竞争优势。为了到达先驱品牌的市场占有率，后来的进入者必须为此付出更多资源，包括广告投入、销售终端维护，或者更低的零售价格。

我国在计划经济向市场经济转变初期，很多品牌其实没有实质性的技术壁垒，也没有压倒性的渠道优势，仅仅是找到了市场空白点——当时的市场空白点很多，不像现在这样商品丰富、信息密集，一个空白点就可以创造一个企业，更新一个行业的经营环境。

但可惜的是，这批企业很少有一直存活到现在的，平均寿命不足15年！因为没有清醒地认识到自己的优势仅仅来源于先驱进入市场，所以盲目地肯定自我经营能力，最终被后来者超越。

而宝洁则为我们带来不一样的成功经验，这也是宝洁持续注重研发的原动力。现在，完全空白的商品市场几乎没有，各大生产商不得不将原有市场进行进一步细分，以求赢得局部先驱品牌的优势，比如说宝洁将洗发水分为柔顺、去屑、护理、直发等多个相对细致的领域。

尽管先驱品牌很容易主导产品市场，但仍有许多后入品牌实现了追赶和超越的神话。尽管卡尔·奔驰（Krel Benz）发明了汽车，但是福特汽车公司（Ford Motor）却长期领导这个行业。微波炉的发明者Amana恐怕没几人还记得，但后来者三星公司的微波炉产品却取而代之接管了这个市场；Star是安全剃须刀的先驱品牌，但宝洁旗下的吉列却成为这块市场最大的占有者；健怡可乐主导了由知名先驱品牌Lirsch创建的低热量可乐市场……后入品牌怎么能做到呢？

与新诞生的市场不同，成熟的市场拥有相对理性的消费者。消费者并不总是很清楚他们到底需要什么，接受现有市场信息是一个逐渐认知的过程。比如，小孩子对任何品牌都没有偏好，通过生活经验的积累，才逐渐产生主次之分，才会有意识地进行消费。

因此，当市场竞争者逐渐增多之后，消费者的消费行为也会越来越理性。如果先驱品牌没有建立足够的竞争优势，没有形成行业游戏规则，也没有系列化品牌组合，那么后入者会主要依靠以下三个品牌战术瓜分市场：

第一种品牌战术是快速跟进。快速跟进是指后入品牌用绝对资源优势改变规则的品牌战略。有时候，先驱品牌会在一个很小的范围内建立起品牌的优势地位，比如说早期的苹果计算机，当品牌可调用的资源太少时，一个资金充足的后入者，通过快速行动，可以占领先驱品牌正在准备进入的商品领域。

第二种品牌战术是差异化竞争。差异化战术的关键是后入者的品牌定位差异要超出先驱者可模仿的范围。差异化战术能否奏效，主要取决于先驱品牌的市场控制情况。有些失败的教训，不是对手强加的，而是自己造成的，对先驱品牌尤其如此。

先驱品牌的最大优势是拥有独特性的品牌联想，但是，一个差异化的竞争者也有机会改变消费者的偏好、知觉形式。但必须注意的是，在资源相同的情况下，后入者的品牌定位距离先行者的定位越远越安全。

第三种品牌战术是创新能力。创新的本质是重新定义消费者所熟知的概念，以达到重新定义品牌竞争游戏的目的。创新有时候并不需要极高的研发成本，在低技术市场也可以扮演核心角色。宝洁的汰渍、佳洁士就是成功利用创新推翻了之前的主导品牌，这其中的关键是谁能建立行业标准。我们熟知的微软，它的行业标准植入领域就很广，后入者要想和它竞争，难度就极大。

 我们应该怎么做

我们的企业对建立品牌竞争优势的认识严重不足，很多情况是开始的时候势头很好，中期控制能力不够，被竞争对手不断瓜分市场，后期则苦苦挣扎，甚至转向到其他领域。品牌经营经验严重制约了中国企业国际化的进程，先驱品牌几乎没有优势，后来者居上成为一种竞争常态。因此，构筑竞争壁垒、建立品牌竞争优势就日趋成为企业经营的重中之重。

总体来讲，建立品牌竞争优势离不开以下七个要素：

第一个要素是资源要素。这里的资源，是指独特的、竞争对手不具备的资源，并且竞争对手难以复制这种资源。比如说技术垄断，微软的操作系统很难被仿制，更难被替代，因为其既有强大的资金支持、研发能力，又有最为广泛的用户群体。

第二个要素是创新能力。一些公司在创新方面比其他公司有更强的能力，这些公司理所当然具备竞争优势。创新能力是非常重要的，通过它常常能够找到获取竞争优势的真正突破点，而使企业在长期的竞争中处于有利地位。

第三个要素是建立“事实差距”。比如，仅仅拥有“低成本，高质量”是不够的，还必须使成本比竞争对手的更低，质量比竞争对手的更高。中国的企业喜欢喊口号，尤其资源垄断型企业，“做大做强”始终挂在嘴边，可是一旦面对国际企业的竞争，往往溃不成军，根源就是优势差距是自己评估的，并不是事实存在的。

第四个要素是替代能力。一个全新的发明或者一项新技术的普遍推广，往往可以使相关行业洗牌重组。当年爱多VCD风靡全国，可是一旦与前沿技术脱轨，很快就被后来者超越。现代信息传播速度已经发生本质性改变，新技术应用更为便捷，所以要随时保持自己替换自己的勇气。

第五个要素是垄断能力。关键资源优势尽量不能让竞争对手及他人获得,这其中包括技术、人才、消费者群体、环境等方面。国外的一些报纸在前期免费赠阅，等读者群形成固定阅读习惯之后，通过广告赚取利润，这就是试图以低价垄断市场的竞争策略。

第六个要素是持续经营能力。竞争优势必须能够持续一定的时间，不具备可持续性的优势是没有意义的。在未来，具有竞争力的优势通常是不可再生的竞争优势，比如，柯达所拥有的商标优势就具有持久力，并且是不可再生的。

第七个要素是模仿力。尽管许多企业的竞争优势最终都会被复制，但可以通过各种途径延迟被模仿的过程。通过一些特殊形式的差异性，例如一种商标，或一个特殊的地理位置，或得到专利的保护，都将延迟被竞争对手模仿的过程。此外，投资障碍也是阻止竞争对手品牌成熟的好办法。

本文由机械工业出版社授权摘自《向宝洁学什么》