近期并购案例中，不少被收购企业已经失去了昔日的品牌光辉或市场份额，收购企业趁低大胆并购，并想借此重振品牌。例如，Palm在Pre智能手机项目斥巨资，意图将其开发成公司的核心业务。但是，此举并未凑效：今年2月Palm公司削减了公司收入预测，3月报出第一季度亏损2200万美元，4月份公司再次调低收入预期。4月28日，惠普公司宣布以12亿美元收购Palm公司，解决Palm公司现有的问题的同时，希望借用Palm公司颇受市场欢迎的 WebOS手机操作系统来与苹果的iPad竞争。
另外一个案例：甲骨文公司并购太阳计算机系统公司（Sun Microsystems）时，该公司持续亏损—2009财年亏损22亿美元—收入下滑还有多个项目正在重组。甲骨文公司今年1月份以56亿美元完成收购后，对外表示太阳微系统公司缺乏效率，体制过于松散，并将为此推出一个修复计划。2008年年初，微软原以446亿美元的竞投并购雅虎，希望得到更多搜索引擎的市场份额以便能与谷歌竞争。最终，微软还是与雅虎建立了合作关系，而非并购关系。
“Palm、太阳计算机系统和雅虎都出在低潮期，”沃顿商学院管理学教授许大卫（David Hsu）指出，“并购公司希望能提升品牌、技术和专门技术，重新组合这些优势以求得到最大化。”
沃顿专家指出，上述交易属于典型的并购行为，从另一方面说明了高科技行业正在成熟。一旦公司发展到一定规模，收购就成为为数不多的保持公司增长及研发创新的策略之一。随着收购新创企业越来越难推动公司收入，那些昔日明星企业的大型收购越来越受青睐。
“科技行业不断发展，你能看到它渐趋成熟，”沃顿商学院管理学教授赛凯特·乔胡瑞（Saikat Chaudhuri）。沃顿商学院法学研究和商业道德教授
安德烈·麦特维辛（Andrea Matwyshyn）对此持相同观点，“高科技公司正在显示出那些长寿命行业的特点。”
这些更成熟并购策略的目的在于获得市场份额、打进新市场或获取能领先竞争对手的知识产权。象思科（Cisco Systems）和谷歌（Google）这样的高科技公司，喜欢并购小型公司。许教授指出，行业中越来越多的并购活动具备了杠杆收购的特点，旨在发现价值、提高被收购对象效率并获利。但是，并购策略也给收购公司带来了风险和挑战。
不同于传统行业杠杆收购的是，高科技行业杠杆收购不用举债。“微软、甲骨文、苹果和其他高科技公司都有丰厚的资金基础，”许教授强调道。“采用杠杆收购方法收购（并运作被收购公司），必须能从资金上给予帮助。高科技公司有这样的资源。”事实上，截止4月30日，惠普公司拥有现金及等价资产共计141 亿美元，；2月28日甲骨文公司同类资产达93亿美元，3月31日微软公司现金资产达81亿美元（如果包括短期投资的话，这一数目有望达到397亿美元）。“对于这些公司来说，钱多得要命，”沃顿商学院管理学教授劳伦斯·贺比尼亚克（Lawrence Hrebiniak）指出。
让并购成功
不少类似收购案的目的在于增加特定市场的份额，以便能更好地与竞争对手抗衡。惠普公司收购3Com公司，意在与思科公司在网络市场一比高下。惠普收购Palm为了获得该公司的知识产权，以便推销该公司一系列手机技术。沃顿商学院运营和信息管理教授卡尔·尤里奇（Karl Ulrich）强调，每笔收购都有独特的背景，正如惠普公司案例告诉我们的“任何收购案背后都是各不相同的推动因素，”他指出，这些因素包括从知识产权和品牌到运营经验和价格等等。
无论收购目的是什么，被收购公司必须适应收购公司的大公司战略，否则就会有麻烦。沃顿商学院的专家们一致认为，惠普和甲骨文公司能成功完成多起并购案，并能避免大的损失。他们指出惠普多笔收购都以成功高中。乔胡瑞教授指出，惠普公司首席执行官马克·赫德（Mark Hurd）擅长并购业务，能将被并购公司去芜存菁并妥善融入到自己公司的产品链中。上个月的公司电话会议上，赫德强调道，“我们所有并购项目都要有一个完善的过滤机制，来保证该并购项目无论在战略上还是财务上都是可行的。”
甲骨文公司在并购操作方面勇于尝试，它开创的先河不少现在已经成为高科技行业的通行做法。甲骨文公司并购竞争对手—例如，仁科（PeopleSoft）、希贝系统（Siebel Systems）和 BEA 系统（BEA Systems公司）—这些公司中不少被并购时已经步履维艰。收购太阳微系统公司之后，甲骨文开始涉足硬件业务。以往，甲骨文只能躲在大公司的光环后销售数据库软件。有了太阳计算机系统的助力，甲骨文终于可以提供全系统的产品并能与象IBM这样的公司竞争。“这些都是竞争对手，第二名或第三名总是希望能与领头公司一决高下，”乔胡瑞教授说道。“这些并购都是为购得特定产品系列的战略布局。”
摆在收购公司面前的问题就是如何消化融和被收购公司，并能创造出新市场或新产品种类。“如果人云亦云地确定收购目标，惠普公司肯定不会在并购业务方面表现优异，”许教授说道。“并购活动要么十分成功，要么就是南柯一梦。公司应事先制定计划，解决吸收相关知识并剥离那些制约公司发展的因素的问题。这就是杠杆收购行业。收购公司进行重组，做出管理决策并创造价值。这一点上都是一样的。”
危机四伏
尽管收购陷入困境的高科技公司可以带来种种潜在资源，但是危机往往会在并购完成之后显现出来。“所有公司都应做尽职调查，全面了解收购对象及其知识产权，并冷静判断是否适合自己，”贺比尼亚克教授指出。事实上，沃顿商学院专家们认为杠杆并购将引发一系列问题。例如，一些品牌已经处于衰落阶段。太阳计算机系统公司虽然颇具创新性，但无法从其发明，如Java语言，中获利赚钱。“太阳计算机系统公司属于幻想未来的理想主义类型，不知道如何利用技术赚钱，”乔胡瑞教授指出。“太阳计算机系统公司不够现实，缺乏公司运营技能。都是一些技术幻想家。”
公司并购后的工作可以分成纠正航向、改变公司文化并留下被收购公司的强项。如果收购公司没有完成上述工作，将会陷入“价值陷阱”，换句话说，就是一项看似不错的收购，却无法实现其潜力。正是并购活动中存在着这样的风险，如思科这样的公司宁可选择较容易整合业务的小型公司来收购。“公司经营出现困难必然有其原因，”许教授说道。“可能是管理策略、产品开发和用人出了问题。”例如，惠普公司在接手Palm公司资产的同时，要改掉那些导致Palm公司陷入困境的行为模式。“Palm公司也曾经有过辉煌的时候，他们仍然存在着以知识产权形式存在的资产。”
获取更多目标市场份额是微软计划收购雅虎的初衷。微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）多次表示，希望公司能得到能与谷歌公司竞争的规模经济。为此微软自己开发了自己的必应搜索引擎（Bing），现在正将这套搜索引擎与雅虎进行整合工作。但是，解决整合问题方面，公司可不能因为取得竞争优势而贸然行事。公司文化冲撞、人才流失和创新停滞都是并购所要面对的种种风险。
甲骨文公司首席执行官拉里·埃里森（Larry Ellison）对充分利用太阳计算机系统公司进行创新充满信心。他对路透社记者表示，太阳计算机系统公司管理层“决策失误贻害公司业务，这才让我们捡了个漏。”但他在接受《连线》（Wired）杂志采访时表示，太阳计算机系统公司拥有优秀的工程师和技术经理。乔胡瑞教授认为甲骨文并购太阳微系统算的上是一项“高风险高回报的” 交易。甲骨文公司的核心业务是软件，但收购太阳计算机系统公司之后，甲骨文可以整合硬件系统并开始销售服务器，剑指行业老大IBM。摆在甲骨文公司面前的问题包括，不但要提升太阳计算机系统公司的效率，更要用好太阳计算机系统公司的技术优势开辟更多的市场空间。
“确保并购成功需要走好两步，”乔胡瑞教授指出。“第一步比较简单，推行成本管理。但是第二步，公司还要跳出成本控制，进行创新。高科技公司不用担心成本控制问题，需要关注的倒是新科技的创新。”
结局待定，“钱途”未卜
有一点是可以肯定的，随着高科技行业不断走向成熟，并购案例就会不断出现。上个月，IBM首席执行官萨缪尔·帕米沙诺（Sam Palmisano）宣布该公司计划在2011到2015年间，斥资200亿美元进行收购。戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔（Michael Dell）本月早些时候，宣布戴尔公司将继续寻找并购对象。其他公司并购的脚步也没有放慢的迹象。
沃顿的专家们指出，现在很难估计高科技领域内的近期或未来并购案的真实回报。通常杠杆收购情况下，被并购公司在成为私有公司期间效率得到提高，最终还要返回股票公开市场。投资者可以对改造过后的公司季度业绩表现进行跟踪。
但是，高科技公司往往会将被并购公司重组进公司原有的部门里，所以很难跟踪这类并购交易的回报。例如，3Com公司成为了惠普公司的网络部，集合了公司原有的企业服务器和存储器。同样，甲骨文公司将被并购公司的功能重组进自己一个部门。“你可以了解这些并购交易的目的和交易金额，”乔胡瑞教授强调道。“但你无法了解被收购公司是否还在运行。”
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