组织如何制定优秀的决策？

具备优秀判断力的组织都有一些典型的特征。其中一项是，他们在制定重要决策时，会让许多不同的人参与进来。他们的高管深知自己对知识和判断并没有垄断权，因此会在决策过程中集思广益。

我正在与拉里·普鲁萨克（Larry Prusak）和布鲁克·曼维尔（Brook Manville）合作写一本新书。如果现在就要给它取个名字的话，我们想称它为Judgment Days：How Great Organizations Make Great Decisions（判断日：伟大的组织如何制定伟大决策）。书的内容是组织（而不是个人）如何培养优秀的判断力和决策能力。我们将试着介绍组织如何对特定“判断日”中制定的各项决策进行调整，接下来又是如何采取行动来增强组织的判断力。

我们希望能描述形形色色的组织，包括公司、学校、医院和基金会，自始至终，他们总是能制定出伟大的决策。为了先透露一些观点并从读者那里收到反馈，我将通过一系列的文章来介绍这本书，并打算让拉里和布鲁克也参与这项活动。

我们认为，具备优秀判断力的组织都有一些典型的特征。其中一项是，他们在制定重要决策时，会让许多不同的人参与进来。他们的高管深知自己对知识和判断并没有垄断权，因此会在决策过程中集思广益。

让我来举个例子。皮克斯动画公司（Pixar）——顺便说一句，我真的很喜欢《玩具总动员3》（Toy Story 3）——在制作伟大的动画电影方面保持着非凡的记录。（最近，公司总裁及共同创办人埃德·卡特莫尔为《哈佛商业评论》撰写了一篇文章，名为“How Pixar Fosters Collective Creativity”。）至少到目前为止，我们还无法获知皮克斯制定具体决策的详情，不过一些决策的制定肯定是历尽艰难：例如决定制作《飞屋环游记》（Up）这部电影。电影讲述的是一位78岁的丧偶老翁，坐在由气球牵引的自家房子里到南美旅行的故事。

皮克斯是如何制定出这项决策以及其他优秀决策的？似乎有几项因素在起作用：

管理者为导演赋予许多自主权。制片公司以“导演领导”为荣，并给这些导演以高度的自主权。“管理人员喜欢一切尽在掌握中。”但在《经济学人》（The Economist）杂志3月份举办的一次活动上，卡特莫尔在接受采访时说，皮克斯反对这种倾向。

尽管导演拥有自主权，但他们也会从别人那里听取反馈，例如给全体动画制作人员播放“样片”（也就是正在制作中的电影），让他们提出意见。在《经济学人》的那次专访中，卡特莫尔还描述了一个更为广泛的同行定期互评流程：

我们建立了一种结构，使他们能够从同行那里收到反馈。……每隔两三个月，他们就会将影片送到其他制片商那里……这些人会从头至尾把电影看完，然后再把它批得体无完肤……导演们并非一定要对这些反馈做出回应，但他们通常会这样做——而电影也往往会因此而得到改进。

皮克斯在电影制作完成后，使用一种“事后检查”流程对电影的主要方面进行评估。埃德·卡特莫尔说这就“好比是服用鱼肝油”，但公司仍坚持这样做。在事后检查的过程中，参与电影制作的团队需要分别举出五种他们会再次采用和不再采用的做法。事后检查不仅仅能发掘出信息，而且还有助于防止问题在团队成员之间恶化。但卡特莫尔评论说，现在大家已经开始在这种事后检查流程中耍花招，因此皮克斯正在考虑换一种方法。

皮克斯以一些另类的方式来承认错误。有时，当一部电影进展不顺时，皮克斯就“重新启动”它。例如，《玩具总动员2》（Toy Story 2）当初进展就不太顺利，因此不得不重新启动。卡特莫尔将这项重新启动的工作视为清晰表述公司几条关键价值观的一种催化剂。

皮克斯在皮克斯大学（Pixar University）制定了丰富的学习 计划，包含110多门不同的课程。这必定会增强组织的判断力。即使在学校中，公司也鼓励员工大胆犯错并承认错误。皮克斯大学校长兰迪·纳尔逊（Randy Nelson）在Mavericks at Work（中译名《商业怪杰：创意经营的制胜之道》，中信出版社2007年12月出版）一书中说道：“这是我们模式的核心……给大家机会让他们一起失败，然后再一起纠正错误。”

显然，皮克斯尝试通过多种手段来改进创意性决策。个人仍然发挥重要作用，但他们的个人判断会通过组织判断得到加强。

你对皮克斯的故事有何看法？你能举出组织围绕具体决策做出优秀判断的例子吗？你愿意读一本论述这一话题的书吗？

 作者：托马斯•达文波特 翻译：陈媛熙