不会穿衣服的企业不是好企业

    这是一个信息泛滥的年代。人们在享受巨大资讯的时候，常常也会迷失自己要找的真正目标。如同刚刚走进玩具大世界的孩子，看着每个玩具都很喜欢，可是抱回家的那个玩具居然不是当初想要买的那个玩具。在企业界也是如此，老板们每日 要承受铺天盖地的各种最新的管理“主义”、“模式”、“理论”、“观点”，狂轰乱炸之下，免不了方寸大乱，头脑一热，大笔一挥，于是企业管理水平又上了一个“新台阶”。

 

    笔者常常看见一些企业采用了某种新的管理模式后，并非生命力更旺盛，恰恰相反，而是衰败的更快。造成这种情况可能有两方面原因。其一，企业对管理模式的理解有偏差，或者执行不到位，导致了企业管理的“四不象”或者“青黄不接”，从而造成企业生命力下降；其二，也许这种模式根本不适合这家企业，即“条件不符”，也必然导致企业的衰败。第一种原因是技术问题，没有过多讨论的必要；第二种原因堪称中国中小企业成长的绊脚石，是本文讨论的重点。

 

    试想，一个矮小的儿童，却穿着一件又大又贵而且厚重的衣服跑来跑去，必然的结果就是——他行动不便，他很累，他一点都不舒服。而这位小孩似乎就是中国的中小企业。笔者认为，有必要让老板们知道——治企业如选衣服，不是越华丽越昂贵的衣服就好，而是最合身的衣服就好。毫无疑问，不会穿衣服的企业不是好企业。

 

    中小企业的不合身衣服主要有三件。

 

 

    中小企业通常很重视引入职业管理团队。我一直以为，对于中小型家族企业来说，职业管理团队就是一袭华丽的长袍。华丽的长袍是身份和地位的象征。在古代欧洲的议会上，议员们通过长袍的质地和颜色来区别议员的级别。很多中小企业为了提高自身的魅力，也不计成本努力地穿上了一袭长袍。可是他们忘了，他们不在优雅的议会大厅里，而是在田径场上，当发令枪响起的时候，长袍也就成了绊倒他们的罪魁祸首。

 

    几年前，报纸曾经报道过浙江的服装企业聘请了意大利人作CEO、山东企业聘请了韩国人作营销总监等等，后来这些企业似乎并没有大的起色。最近，一位湖南的家族企业老总向我抱怨，这是一家年销售额约1亿元的建材企业，去年初企业聘请了一个职业管理团队，可是一年过去了，销售额只增长了5%，但是由于开支的增加导致企业整体利润下降了。

 

    我一向不赞成家族企业不顾实际情况盲目引入职业管理团队。事实上，家族式企业目前还是具有强大的生命力的。尤其在亚洲，由于传统儒家文化的影响，亚洲的家族企业数量众多，而且大部分企业经营状况良好。欧洲大陆至今仍保有家族企业的传统，其中德国在前50强企业中，家族企业就占了29家，部分企业的营业收入相当惊人。全欧洲排名第一的家族企业也是全瑞士第一大的格兰科尔，专精原料交易，去年营收增长15%，达880亿欧元。德国排名第一的家族企业韩尼尔集团，成立至今超过250年，旗下五百多家企业，去年总营业额高达277亿欧元。

 

    一般认为，中国的家族企业在年销售额1亿元内，并不需要引入职业经理人，家族企业的管理机制完全可以应付；销售额1亿元到5亿元之间，家族企业则需要引入部分职业经理人；而销售额超过了10亿元，家族企业就必须要全面引入职业管理团队了。中国家族企业现阶段的关键是产权清晰，完善法人治理，这样才不影响它做大规模。

 

 

    小企业热衷于企业文化建设，就如同穿了一件镂金的内衣，固然闪闪发光，价值不菲，可是一点都不暖和、舒适。如果要选内衣，还是纯棉的好。

 

    曾经有一个老板找到我，要做企业文化建设。他的企业是一家经营电脑器材的小企业，全体员工150人。我对他说：“你的企业不需要企业文化，用你的老板文化就可以解决了。如果某一天，你的企业发展到很多员工都叫不上名字，很多员工你都不知道他在干什么，这个时候老板文化就该退场了，我再来帮你做企业文化。”     

 

    我一直以为，人数不超过200人的小企业，并不需要大动干戈地搞企业文化建设，老板文化就完全可以应付了。因为员工人数不多，老板几乎认识所有的员工，员工每日 的工作量老板都很清楚，老板和员工摸爬滚打在一起，整个企业的精神文化和制度文化都在老板的掌控之中，文化的感染力和同化力都很强大。如果此时非要搞一套企业文化，肯定劳民伤财，适得其反，对正常成长的企业生命周期构成不利影响。对于小企业来说，最要紧的不是搞企业文化建设，而是进行组织架构的构建。因为组织架构建设必须要先于企业发展，先把企业的架子搭起来，然后才能有企业的发展壮大。

 

 

    在市场经济烈日的曝晒下，企业都需要一顶太阳帽。中国企业也有帽子——如果把一个产业比作成一顶帽子，但是他们似乎更热衷于同时戴3—5顶帽子，于是这些帽子并非遮挡太阳，而成了他们头上沉重的枷锁。

 

    哈佛商学院的教授们也许是让中国企业戴5顶太阳帽的罪魁祸首，他们曾经认为，专业化战略比较适合纽约、伦敦这样的成熟市场环境，但多元化更适合新兴市场例如中国印度的企业形态，发展中国家的这种市场经济不成熟的状况，很多行业都存在着获取高额利润的机会。也许是这些高深学者的驱动，无数中国企业开始多元化经营，看看中国的著名企业有多少顶帽子：

 

    联想，6顶： PC、手机、网站、服务器、房地产、餐饮；

 

    北大方正，4顶：PC、钢铁、证券、精细化工；

 

    海尔，4顶：家电、PC、手机、整体厨房；

 

    实达，4顶：PC、 房地产、酒店、VCD；

 

    春兰，3顶：家电、汽车、摩托车……

 

    无数的中小企业也莫不是如此。一时间，多元化战略成了中国企业发展的不二法宝。

 

    可现实却并非如此，方正最终缩回了IT，巨人大厦轰然倒塌，联想FM365倒闭，海尔制药厂撤场，实达沦为ST股……

 

    麦肯锡认为：仅仅从回报率的角度看，专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。而我一向崇尚德鲁克的观点，“公司要有一定的多元化，否则公司将变得过于专业化。但是，不论公司的多元化有多么理想——或者是无可避免，公司也要有一定程度的集中，否则公司将变得过于分散。公司既需要简单化，也需要复杂化。两者会向两个不同的方向引导企业，但是不能允许出现冲突。二者必须要结合在一起。通过把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理多元化，是高层管理者的任务，不论是小型、中等还是大型企业。”

 

    所以，中国企业现在必须要做的，并非是戴更多的帽子，而是应该把自己的主业——最大的那顶帽子戴好。最大的帽子都掉了，其他的帽子也会掉。然后在自己的主业左右，找到一个共同的结合核心，进行正确的多元化发展。