代工企业，K品牌的发展之路

　　笔者目前就职的一家长三角清洁器具企业（以K企业代称），就属于上述阵营中的佼佼者，企业在十一年的发展历程中，其主营某品类清洁器具家用机和商用机业务已扩展到全球各地，与各知名世界品牌开展ODM合作，年产销量上千万台，属于业内制造商老大。　

　　而十年来一直蓬勃发展的K企业，与其它类似的外销代工企业一起，在2006年遇到了很多发展的阻力和困惑。　

　　一是成本不断上涨：2006年原材料价格大幅上涨，以铜为代表，目前国际铜价已突破8000美元/吨，比年初2000美元的水平翻了两番，同时石油电力等能源价格也持续提升。与原材料能源价格上涨对应的却是人民币升值，企业赢利水平大幅下降。　

　　二是出口政策变化：中央对“衬衫经济”产生的贸易顺差，逐渐改变着态度，出口退税的政策收缩，劳动力最低工资标准的上调等，使得出口企业的利润进一步压缩。　

　　三是国际市场风向：目前K企业主要出口到欧美发达国家，受近年来贸易保护潮的影响，加上国内企业之间的不断竞价，新技术产品之外的出口价格不升反降。　

　　以上种种因素，使得K企业老板对今后的发展感到前所未有的困惑。此时，多年来的一个想法逐渐提上日程－“在国内做自己的品牌”。这也是诸多代工企业有追求的老板所深感兴趣并举棋不定的，在“躺”着就能赚贴牌加工费时，要不要做品牌？能不能做品牌？该如何抉择……　

　　客观而论，凭借这一类企业的规模实力，和接受过国际化洗礼，对自有品牌充满期望的老板，具备自有品牌成功的必要基础。从成功前例来看，早有格兰仕（全球微波炉老大），近有奔腾（从零配件制造到OEM到自有品牌），这两年ACA（美国面包机第一）也起来了。　

　　但是现在的中国清洁市场可是全球化（跨国品牌）＋本土化（中国名牌）竞争激烈的格局，而且随着高星级酒店实施招标的入围制度后，国内产品进驻清洁行业的壁垒在逐步加高。用一句业内行话来讲，就是“水很深”。作为在国内品牌和业务都陌生的代工企业，想进驻清洁行业的商用吸尘器市场，成算又有几分？

　　市场需求

　　目前，清洁行业商用机的需求客户，集中在高星级酒店和一些高层次商业企业以及专业的工厂生产需求。加上一些保洁公司和其他的一些服务单位。据了解，他们对产品的需求特征如下：

　　1、专业化：高星级酒店、高层次商业企业以及专业的工厂一般对价格的敏感不是很高，更重视的是产品的品质，大多规定采用国外进口成套专业化产品入围，一旦产品出了问题，面对的只是一个代理商进行服务，工作相对比较便利。

　　2、服务好：高星级酒店、高层次商业企业以及专业的工厂负责采购的管理人员在行业工作相对比较稳定，针对酒店行业的清洁器具经销商通过业务来往依靠体力、酒量打拼市场、在依靠灰色收入拿订单下建立了稳固的人脉关系，通过延长更换配件，服务的时间为油头，“咨询＋顾问”的系统营销模式促成购买。

　　3、价格底：一般的家政或清洁服务公司更注重的产品的价格，然后是服务。他们注重的运营的成本

　　市场容量分析

　　商用吸尘器国内市场容量分析

　　据《酒店采购报》及专业酒店网站提供的信息，目前国内星级酒店总数量约12000家，2006年新开酒店目前查到有详细名录的为56家，估算总数约500家，经市场调查及与代理商沟通，了解到不同星级酒店吸尘器的平均使用量。结合以上三方面信息，测算出国内市场容量，详见下表：

　　略

　　加上一些工业企业的商用吸尘器采购，具相关数据统计在1万台左右。就是说在中国清洁行业商用吸尘器的需求量大概在5万台左右。

　　宣传途径

　　展会传播：清洁行业和酒店用品展示交易会、相对经销商和消费群体比较集中，是一个绝佳的传播机会，尤其是展会系列产品现场生动化陈列和演示，借机可以获取更多的经销商信息。各厂家尽其所能，威霸在上海展会上竟然请出了多名模特，竞争十分激烈；

　　公关传播：如运用新材料、新技术、新设备，以及新产品上市等时机通过举办新闻发布会、研讨会、大型论坛进行传播，TASKI、NILFISK、KAICHER常用的品牌传播方式

　　渠道传播：清洁行业有特殊性，较大的经销商都是采取直销与分销模式，展厅、超市、DM直投；

　　广告传播：清洁设备广告正在走出专业媒体，开始注重大众传播媒体，传播大众化把清洁器具“窄告”变成了真正意义上的“广告”，广告传播正在成为清洁器具品牌传播的重要手段，如《亚洲清洁》，《中国酒店采购报》等。

　　经销商现状

　　由于清洁行业销售方式相对比较落后，一种是靠品牌，另一种“咨询＋顾问”的系统营销模式将成为主流，重点是靠个人奔波找信息拉关系、吃喝玩乐送的“机械”模式搞定客户。

　　从产品经营上，经销商的经营方式有以下几种：

　　第一种：TASKI、NILFISK、KAICHER、奥林匹斯、吸特乐、明的美、格兰高等依靠产品的品牌和厂家的营销支持，以成套产品（吸尘器、干地机、吸水机、擦地机、高压清洗机等系列产品）重点销售四、五星级酒店。如上海奥得斯、苏州凯世工贸等代理商。

　　第二种：本身经营TASKI、NILFISK、KAICHER、奥林匹斯、吸特乐、明的美品牌建立了酒店行业稳定的销售人脉，为了获取更高的利润以“咨询＋顾问”方式，由通过OEM等手段，由多个厂家制作出自己指定的品牌和颜色，以整合系列产品的销售和服务优势和给予相关采购人员的灰色收入占据市场份额。如南京正大、广州快霸等代理商。

　　第三种：完全依靠自己的人脉关系以及服务的能力，经营中、低价产品，以价格的竞争获得一定的份额。如太原爱洁达、上海洁驰等代理商。

根据以上的市场现状，经过公司研究和分析制定出 “上路”的七大策略：  

　　SWOT分析：

　　优势

　　K企业900万台/年的产量，全球领先的规模实力

　　强大的研发能力

　　可靠的产品质量，如2000小时不间断的使用寿命

　　低成本

　　大功率、高性能自产电机的强吸力和低噪音

　　快速的服务支持系统（如交货期、零配件供应和上门服务） 劣势

　　K企业属于国内新品牌，知名度和美誉度从零建立

　　面临国内品牌不受用户和销售商认可的业界尴尬状况

　　与对手相比，产品线短

　　销售和服务渠道从零开始建设

　　现款现货对市场拓展的制约

　　机会

　　国内品牌无强劲对手

　　以质量和服务两大特色树立国内知名品牌的好时机

　　酒店业在激烈的市场竞争中降低成本的需求

　　清洗公司的发展，需要价廉物美的机器

　　工厂、医院等其它商机

　　销售商产品线高低补充的需求

　　威胁

　　公司对国内产品的研发、制造、质量、服务和市场投入等方面的重视程度，直接关系到市场开发的成败

　　国内其它品牌的低价位营销攻击

　　国外品牌对已有市场的巩固

　　销售商主推国外高端品牌，对我司产品推广和服务的力度不足　　

　　通过上述SWOT分析，K企业商用吸尘器在上市之初，为了快速打开市场，并实现业务良性发展，必须尽可能扭转或淡化目前弱势，突出或强化现有优势。因此，差异化的市场策略，尤其是服务和市场需求的反映速度。

　　经过公司再三研究考虑，2006年7月K企业开始进军清洁行业的商用吸尘器市场，笔者有幸操盘K企业的商用机国内销售业务，现将一年多的运作经历与大家一起分享：

　　一、 营造品牌发展的企业环境：　

　　品牌的成功发展，首先要有良好的外部环境，包括国家宏观环境和行业竞争环境。中国的宏观经济发展有目共睹，行业竞争环境则决定企业进入后的运营成本和发展机遇。　

　　从清洁行业的市场需求空间来看，发达国家每个酒店清洁的拥有率达到100多件，中国家庭的平均拥有量只是10多件，中国市场的发展空间很大。但对每一个进入的具体行业来讲，强势品牌的表现和市场整体环境需要认真研究分析，松下、LG先后兵败微波炉行业，与格兰仕的价格战导致行业整体利润下降有直接关系。　

　　其次需要合适的企业内部环境。代工企业建立自有品牌，需要外部行业经理人的加盟和企业内各部门的协同作战，因此以创新的企业价值观，市场目标的工作和考核导向，理顺企业内部关系，营造高绩效的团队是必要的基础准备。

　　二、 “马拉松”式经营理念：　

　　做代工的企业在具备一定的产能规模后，接到的订单往往是大批量的，象K企业老板去一趟欧洲，可能一两百万台的订单就拿回来了。　

　　而做品牌象种树一样，要一下子长很大是不可能的，需要根基扎实，阳光水份充足，以及耐心的呵护，所以说做代工是跑百米，而做品牌就像马拉松。　

　　所以对擅长做大买卖的代工老板而言，自有品牌的成长，第一需要的是坚定的信念和韧性，“坚持就是胜利”对这一事业而言同样适用。　

　　“罗马不是一天建成的”，在自有品牌成长之路中，不可避免的种种挫折和风雨，都需要耐心的化解，所以之前的心理准备相当重要，如果一有困难就想到打退堂鼓，是永远不可能成功的。但马拉松并不是蜗牛爬，并不意味着一切慢慢来，作为后发企业，尤其需要加速追赶，在自己优势的方面，该冲刺处还是要发力的。

　　最后K企业制定定出进驻清洁行业核心理念

　　1、以专家思维模式去对待市场

　　2、以互动思维模式适应市场的需求

　　3、快速反映，做出最合适的产品和最优质的服务。

　　三、 逐个追赶的目标体系：　

　　K企业在制订目标时，受代工惯性影响，希望业务迅速做大，提出第*年进入行业前三名，第*年做到第一名的目标，作为企业自有品牌业务的发展愿景，这当然无可厚非。但笔者更建议在上路之初，采取逐个追赶的目标体系。　

　　比如在K企业进入的商用吸尘器行业，S品牌目前是市场的最后一名，那首要的任务是超过它，而不是开始就瞄准行业第一H品牌。对S品牌研究清楚它有多少能量，有多快的速度，然后拿出相应的对策，在目标市场以更多能量和更快速度超过它。这样的目标体系能够让企业员工和销售团队感受成长的喜悦，增加信心和希望，为超越今后更强的对手做好准备。　

　　在见识到爱多、巨人等诸多中国明星企业的冒进和陨落后，以务实的目标，追求长久的发展，才是品牌建设的明智之路。

　　四、 树立有个性的品牌：　

　　在代工业务中，产品是没有个性的，品牌之路中个性的建立是艰难的，却也是最重要的。从全球市场经济发展来看，优秀的消费品品牌都有着鲜明的个性，西门子的严谨、海尔的优质服务、百事可乐的年轻让人难忘，也是他们成功的不二法门。品牌的个性实际上就代表着企业的定位，蕴含企业实力和老板气质，从而区隔其它品牌。个性需要差异，需要张扬，才能被消费者所认可和记忆。　

　　中国中小企业容易出现的通病之一，是不愿在品牌上创新和投入，企业先天气质不足，后天市场定位模糊，一批鸟跟风“报喜鸟”的跟风仿冒现象，在很多行业就不得不出现。　

　　对自有品牌的建设，其定位是否准确，品牌个性塑造成功与否，将直接决定其产品是否能够快速打开市场，企业领先的高端技术能否拥有一席之地，能否在激烈竞争的市场上有溢价能力。进而决定企业是否能够赢利，业务是否能够生存和发展，如何建立有个性的品牌，需要专业的技术，在此不再赘述，但毫无疑问这是企业最重要的战略决策。

　　五、 由点及面的销售渠道建设：　

　　目前国内的清洁行业特点，概括起来讲是一种是高星级酒店指定采用国外强势品牌，这些厂家的营销支持，以成套产品（吸尘器、干地机、吸水机、擦地机、高压清洗机等系列产品）相对在行业内比较成熟。第二种是底星级宾馆和保洁公司、洗车场等这些往往被低价产品的经销商占领，这些经销售依靠自己的人脉关系以及服务的能力，获得一定的份额。

　　对于这种格局，代工企业的自有品牌渠道建设将何以应对呢？　

　　第一要借助专业的代理商力量。在清洁市场发展中，成功的代理商经历过市场的优胜劣汰，具备了相当的资源和实力，与其合作可以减少企业的风险和对未知市场的摸索。　

　　第二要制订合理的价格和政策体系。如果像前几年的楼市，不管内资外资、钱多钱少，一窝蜂涌入都能赚钱，那新进品牌面临的将是狭小和逼仄的空间。但在整合后的业内，只要能够发展起来，行业的前列必然有溢价甚至定价权。所以政策和价格的制订切莫短视，合理为宜。　

　　六、 充分发挥产品力优势：　

　　前面讲了很多困难，其实代工企业，特别是ODM有研发能力的企业，做品牌也有相当的优势，那就是技术和产品。以笔者所在K企业为例，每年千万台的销量，全球60多个不同的大客户，需要几百种不同的产品，拥有400多人的研发团队，业内领先的新技术和多项专利，产品力是其进入国内市场的最大筹码，那该如何发挥其优势呢？　

　　第一是要对市场进行认真的调研，确定合理的产品组合。高端技术的占位产品一定要有，这是塑造品牌所必须的；低端拼市场的刺刀产品也要上，其SKU不宜多；重点的销售要放在提供质优价廉的中档产品上，这是发展的根基。随着业务增加，利用产品群优势，可根据不同渠道，采取产品定制的销售策略。　

　　第二是针对产品组合，要有好的产品策划。作为新品牌，完全另辟蹊径培育新市场不可取，高端产品的形象，中档产品的卖点，应顺应市场主流的同时进行差异化。代工企业的成功诀窍是研发、质量和交货期。而品牌产品的推广，应当基于企业优势的技术和消费者的切实需求提炼产品卖点，并对卖点进行宣传炒作，这在中国大企业已成为风气，虽然不断被专家学者所诟病，但笔者恰认为这是国内家电营销高度市场化的体现。　

　　第三是全方位产品推广。展示、演示、促销、广告和公关宣传，都应当围绕核心卖点和统一形象展开。手段要全面而精要，内容要生动和聚焦，是推广的原则。

　　七、 过硬的质量和负责的售后服务提高声誉：　

　　对代工企业而言，产品质量似乎不成问题，但是据笔者经验，代工客户因为严格的质量抽检和索赔机制，企业压力大，对质量的重视度就高。对自有品牌产品而言，质量控制以工厂内检为主，也不存在客户的集中索赔，企业压力小，就容易出问题。对此需要老板的特别重视，树立自有品牌质量同样是企业饭碗的导向。　

　　对售后服务来讲，应当借助行业内专业的服务网点，由企业专职服务人员制订标准，协同开展，根据行业的状况，推出差异化的服务模式或内容，起到促进销售的作用。　

　　好的质量和服务，对品牌而言是美誉度的提升，对比海尔的“五星级服务”带来的品牌声誉，和三株因品质导致危机的轰然倒下，对企业而言更是生死存亡的根本。针对以上分析，K企业 Door-to-Door服务品牌是基于商用清洁设备行业特点及顾客需求，由金莱克公司开发的专业化服务品牌，提供迅速高效的全程上门服务和维修保养的全面解决方案。并且在行业实施服务保修期基础上实施“＋6”服务，即延长6个月的保修期。

　　由此可见，代工企业走上自有品牌之路，不仅仅是增加了一项销售的业务。从制造产品到经营品牌，是企业战略的升级，是企业无形财富的增加，需要企业家创新的观念和执著的勇气。　

　　通过以上七大策略的分析和方法，一年来，通过宣传K企业公司最具杀伤力市场策略，规模优势，和销售过程中采用区域授权独家经营的策略，我们在业务开展中取得一些进展。经9个多月的努力，国内商用吸尘器的销售工作已经全面展开，建立业务关系商家54家、（其中每月可持续连续进货的有36家）。销售量在整个市场的份额已达10％以上。在国内行业内已有声誉，按照公司规划，接下来公司会完善清洁行业系列产品争取做国内市场，最具竞争力的清洁器具制造商。