战略咨询对中小民营企业的五大价值

      近来，明茨伯格的“战略手艺化”风行业界，这位老先生比较极端地提出，一个企业的发展战略如果请管理咨询公司参与，这个企业的负责人是不合格的，应该“下课”。照这个逻辑推断下去，战略咨询显然是没有价值的，这是典型的战略咨询“无用论”。而与此对应的另一个极端是把战略咨询当成包治百病的“灵丹妙药”，以为只要购买了战略咨询服务，企业的所有问题都可以也应该一股脑儿的解决，这就是典型的战略咨询“万能论”。 
    个人以为，战略咨询“无用论”犯了一叶障目、以偏概全的错误，因为现实中确实有一些企业接受过战略咨询后不但没有像最初希望地那样快速、持续发展，甚至反而陷入了危机，如前几年不少人津津乐道的麦肯锡兵败实达。但因此就断定战略咨询没有价值实在过于武断，因为企业战略从制定到实施影响因素太多，甚至有些是不可抗力，也许错不在战略咨询，而在于执行和灵活应对。战略咨询“万能论”是希望用一块钱买下一座庄园的心态，结果是地球人都知道——那是不可能的。 

    那么，战略咨询的价值到底何在呢？笔者和所工作的天强管理顾问的其他同仁在为多家企业提供战略咨询服务的过程体会到，这是个不小的命题，很难一概而论。将之拆分一下，个人以为，对于我国经济成分中最为活跃的中小民营企业，战略咨询主要有以下五大价值： 

    价值一 突破 

    我国中小民营企业大多是变革 开放后的产物，创始人一般没有显赫的背景，创业之初通常是白手起家，在企业发展的早期，“一招鲜，吃遍天”是最流行也最有效的做法，常常因为抓住了一个市场空隙，或是稍微有一点与众不同，就能获得很好的市场反响。但是随着企业的快速发展和外部环境的日益复杂，这种做法显然已经难以维系企业的持续发展，需要有根本性的变革。 

    从深层次看，这不是简单的经营手段的转变，而是对企业家思维方式的颠覆——企业家要完成“从做生意到做企业”、“从赚钱到做事业”的突破。企业在不同的发展阶段对企业家有截然不同的要求，为了满足这种要求，企业家就要不断蜕变，不断自我否定，不断超越原来的自己，不断“革自己的命”。但革自己的命谈何容易，战略咨询的第一大价值也就在于此——致力于协助那些有雄心的企业家不断突破、不断超越。战略咨询是立足于未来看现在，是超越目前状况的努力。企业家要思考的不是“我目前做不到”，而是“我怎样才能做到”，这个时候最佳良方只有不断突破，批判性地审视原来的成绩和经验。  

    价值二 抉择 

    我国的中小民营企业在发展的过程中感觉最痛苦的往往不是给自己的企业做加法，而是做减法，夸张一点说，做减法难，难于上青天。所以我们往往看到不少企业一旦做大一点就喜欢向多元化发展，不断地进入新的领域，开展新的业务。这是典型的小农经济意识，贪大求快，什么利益都想得到，结果可能是首尾难顾，什么也得不到。已经从公众记忆中淡出的德隆系就是典型的例子，曾经一度唐氏兄弟自己也说不清楚旗下到底有多少家企业，更不知道股权结构如何。加法做的过猛、过快，已经远远超出自己的“运算能力”，这种情况下还想让企业健康发展无异于痴人说梦。 

    战略是“有所为有所不为”，有舍才有得。这也符合经济学的基本原理——资源永远是稀缺的，所以必须集中有限的资源于最有优势、最有发展前景的领域。世界上多元化企业的最佳典范GE其实不是做加法做出来的，而是通过毫不留情地不断砍掉不能进入行业前三的业务锻造出来的。战略咨询的价值之二就是通过系统的方法和客观公正的独立判断，与企业一道寻找科学的抉择标准，确切地说更多的时候是协助企业树立做减法的标准和勇气，并在这些标准的指引下，坚定地砍掉目前不宜进入的领域和不具备优势的业务，以实现“集中优势兵力，各个歼灭敌人”。从个人的咨询经验来看，中小民营企业在这一点上有得天独厚的优势，因为其一方面不像国有企业“不仅仅是一个企业”，决策流程过于复杂，另一方面也不像大型民营企业可能已经获得了较多的既得利益，变得比较谨慎甚至保守。

价值三 明示 

    民营企业与国有企业的一大区别就是企业家自己是企业的“亲生父母”而非“保姆”——通常都具有所有者、经营者双重身份，中小型民营企业尤其如此。对于企业家而言，企业就是家，家就是企业，出资人的意志就是自己的意志，因此这些企业家对于企业未来发展一般都有比较深入的思考。但也正是由于这种双重身份，企业家的思考往往可能超前于员工很多，这在沟通上势必产生“落差”。在咨询过程中我们经常发现，有些企业家并不是没有战略思考，而是他的思考通常仅仅存在于自己头脑中，没有公开明示，甚至无法用言语清晰地表达和传递，自然也就难以被下属领会，以至于企业家成了企业中最有战略眼光但同时也最孤独的人。 

    战略咨询的价值之三就是通过充分反复的沟通、讨论、研究、分析将这些企业家头脑中内生的模糊、零散的战略构想系统梳理并清晰表达，转变成企业员工理解并接受的战略方案，从而让企业家不再“荷戟独徘徊”。 

    价值四 合力 

    中小民营企业在创业期通常靠某几个核心人员甚至企业家个人来推动企业的发展。但是随着企业不断成长，新老员工之间、不同部门之间、各个区域之间的价值取向、评判标准、工作目标都越来越多样化，单凭个人或者几个人的力量可能已经显得力不从心。往往大家都在很努力的工作，效率也不低，但最后效果却并不理想。以至于企业越大，士气越低，凝聚力越差。 

    战略咨询的价值之四就在于通过一系列严谨细致的工作描绘出企业的未来蓝图和发展方向，确立企业上下统一共识的大标准，并为这个标准设定界限。进而依靠这种统一的标准来鼓舞士气、凝聚人心、形成合力，不符合这种标准又不愿意做改变的员工只能离开，以确保企业员工都做正确的事，而不是正确的做事。诚然，标准之外的事情也未必全都错误，但因为不符合标准，就坚决不应该做。比方说确定了“农村包围城市”的战略标准，这个时候即使上海能攻打下来也不应该打，如果有人敢打，一枪就毙了，因为这种行动不符合标准。 

    价值五 执行 

    要使企业战略起到实效，最关键也是最困难的在于执行。麦肯锡的调查表明，75%的战略失败是由于执行的问题：其中40%是由于企业缺乏实施战略的能力，35%是企业不愿惑没做好变革的准备。在这种情况下，战略结束于一纸规划，也仅仅是一纸规划，正所谓“规划规划，全是鬼话；规划规划，墙上挂挂”。 

    战略咨询顾问不可能也不应该代替企业执行战略，但是可以促动企业思考为了确保战略的有效执行企业应该永久性地改掉哪些坏习惯？应该解决哪些关键问题？需要什么样的考核和激励措施来保障？并通过有效的宣传、沟通让企业领导层和全体员工都明白：宣称自己有了一个战略而不能真正执行，只会让企业的士气更低落；战略执行就像单行线，一旦启动就不该有回头路；战略执行应当成为一种习惯；它不该是企业家一个人的事情，而应该是全公司所有员工的事情。 

    战略咨询既不是无用的，也不是万能的，对于中小民营企业而言，购买战略咨询的关键不在于获得高深的理论和复杂的框架体系，也不在于先进的工具方法，而在于上述五大价值的实现。