利基战略及实施要点

    一、利基战略的概念
所谓利基，是Niche这一英文名词的译称，它是指在市场中通常被大企业所忽略的某些细分市场；所谓利基战略，则是指小企业通过专业化经营来占领这些市场，从而最大限度的获取收益所采取的策略。利基战略和波特提出的目标集聚化战略存在联系但同时也存在着区别，它们都是在对目标市场进行细分的基础上作出的，但在对市场选择上，利基战略侧重于选择那些强大竞争对手并不是很感兴趣的领域，而目标集聚化战略则强调对所选领域的持续占领。
（一）实行利基战略有什么意义
实行利基战略的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针，从而实现高额利润。克利弗德和现伍纳两人曾详细研究了二十多家非常成功的中型企业以及它们各自成功所依赖的因素。他们发现这些公司几乎都可以说都是市场利基者，两位专家还发现这些经营有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品质产品，收取附加费用、创造新的经验曲线以及建立良好的企业文化和企业形象等。
（二）实施利基战略为什么能给企业带来巨大收益
实施利基战略所以能给企业带来巨大收益的根本原因就在于进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。
（三）理想的利基市场具有哪些特征
一般说来，理想的利基市场具有以下特征:
1、该市场具有足够的规模和购买力，能够盈利；
2、该市场具备发展的潜力；
3、强大的竞争者对该市场不屑一顾；
4、公司具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务；
5、公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。
二、如何实施利基战略
市场利基战略三步曲：
（一）创造利基机会
1、敏锐捕捉消费者的需求信息
营销的关键在于正确确定目标顾客的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标顾客所期望的产品或服务，这些产品或服务是满足消费者的需要或解决他们所面临问题的工具。
在60年代以前，MIJ(日本制造)往往是“质次价低”的代名词。凭“车到山前必有路，有路必有丰田车”闻名天下的日本丰田公司首次进军美国市场时，同样难逃厄运。丰田人不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，选准目标市场。要进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。美国一些大公司却无视这些信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。
2、善于寻找和利用竞争对手的弱点
所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在差异，正是这一差异构成我们的市场机会。如果企业有能力比竞争对手提供更好的令消费者满意的产品或服务，即能够有力地打击竞争者的弱点，那么，该市场就可以作为我们的目标市场，这正是‘避实击虚’思想在市场竞争战略上的应用。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的缺点就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。花冠车(CORNA)，以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。
（二）扩大利基份额
一旦成功地切入某个利基市场，也就是说找到了市场立足点，就要开始致力于扩大市场份额。既然是利基市场，自然是食之无味、弃之可惜的“鸡肋”，如何在鸡肋中尝出美味来？如何让本小利微的利基市场为你盈利？扩大利基市场份额有两种思路：
1、“多种田”
庄稼的产量取决于播种的面积和单产量。当产品被某一特定消费者群体所认可，证明它能满足目标消费者的特定需求，就可以扩大销售区域，让更多的消费者知道这个产品的存在和它的好处。例如，海尔的小冰箱一旦被纽约市场的在校大学生所接受，就可以设法将产品分销到其它区域市场，促成更多的大学生购买海尔小冰箱。先广种，哪怕薄收，多一个销售据点就多一次销售的机会，为日后的厚收打下基础。
2、“种好田”
一是选择好田来种，二是把好田种好，以提高单位面积产量。把好田种好的集中表现是让消费者成为你的忠诚顾客，不断地消费你的产品，或老顾客带来新顾客，而企业可能在同一个顾客身上赚取更多的利润。伊莱克斯中国区总裁刘小明受命于危难之间，在市场调研中发现伊莱克斯前几年之失在于开发出的冰箱并不能满足中国人的消费习惯，于是在外观功能上尽可能地迎合中国人的口味，发现一个在冰箱使用上的特殊的中国国情：中国人是将冰箱摆放在客厅甚至是卧室的。于是他调集所有伊莱克斯的研发力量，1998年，推出了系列“新静界”冰箱。因为满足了消费者求静的消费需求，“新静界”一炮打响。“其实，伊莱克斯的优势不仅在于技术和品牌。技术的高度只是相对的，品牌的变数也很大。”伊莱克斯和刘小明都深谙化短期优势为长期优势的道理，“三流公司卖产品，二流公司卖服务，一流公司卖品牌，而超一流公司卖的是客户的满意度。客户的满意是一笔不在资产负债表上反应的财富。”伊莱克斯就是这样把客户满意度转化为利润的：客户满意度高能拥有好口碑，可以实现重复销售，伊莱克斯的系列产品就能在品牌的重复销售中赚取利润。事实上，在伊莱克斯年初新上马的空调销售中，有30％的消费者是伊莱克斯品牌的关联用户。以客户满意引导的重复销售正在一步步兑现为利润。
（三）保护利基市场
当利基市场开始赚钱时，一起会引起强大的竞争对手的注意，对手会来抢夺这个利基市场的胜利果实，越来越多的大公司也会相应划小业务经营单位去服务于这些利基市场。
1、树立差异化优势
所谓“差别优势”有二个基本含义，一是“差别”，即与竞争者不同的，有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业寻求竞争优势，构造竞争堡垒的基础。二是“优势”，即不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为我之竞争优势。这要求企业所选择的差别一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。
2、以技术创新构筑竞争壁垒
以市场潜在需求为导向，针对国际市场目标顾客的利益关注点的变化，将技术创新紧贴市场需求，在顾客最重视的方面寻找质量改进的突破口。丰田汽车进入美国市场后受到了多方挑战：德国大众与丰田同属小型车，售后服务也不比丰田差；实力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型车的开发；两国间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫伤。丰田为巩固市场，采取了“技术创新”战略，以新技术战胜对手。1970年，美国政府颁布了限制汽车排放废气的《马斯基法》，而丰田在此之前就把竭力开发省油和净化技术列为自己的发展战略，从1964年便开始了此项技术的研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，7年间投入了一千亿日元的资金和一万人的力量，仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在“追击者”高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得领先地位。
3、勇于向自己挑战
与其让对手来钻你的空子，不如自己钻自己的空子。利基市场总是客观存在的，没有饱和的市场，只有饱和的思想。有些是竞争对手曾经涉足过，可能因时机不成熟或培育市场的方法不对头，对手无功而返；有些是因市场需求出现了新变化引发的新关注点。积极的进攻代替消极的防守，主动发现新的利基机会，并竭力去占领它。1998年，伊莱克斯以噪音值低于36分贝的“新静界”系列叩开市场大门后，1999年，推出能耗不足20瓦灯泡的“省电奇冰”系列；2000年，再次推出满足消费者个性需求的“自选冰箱”系列；2001年，代表最新技术水平的“智冷双全”系列问世中国。现在，伊莱克斯中国的志向在于用更新的技术和更高的质量领导一场行业的革新。逐渐站稳脚跟的伊莱克斯不会只满足于做冰箱，伊莱克斯收购和兼并的脚步不断继续。先是在天津开始投产洗衣机，又于2000年年初在杭州兼并东宝空调，杀入空调业，而刘也在公开场合表露过自己全面进军小家电的决心。