企业如何再造

　　20世纪90年代，伴随卖方市场转向买方市场，市场竞争的加剧以及社会变化之急剧，工业化时代的精髓——亚当·斯密的劳动分工原理和艾尔弗雷德·斯隆的管理控制和会计责任的负面效应日益显现出来。

　　专业化分工把整个业务流程分割得七零八散，这大大遏制了企业内的革新和创造性，从而使自身凝固化。公司由各个职能部门或中间机构、直属分支机构组成，它们全都根据一个流程的一个个狭隘片段设置，参与某一工作流程的各个工作人员都把其目光向内看，注意自己的小单位；向上看，注意其头头；而没有一个人把其目光向外看，关注客户。结果，美国企业界变得：机制不灵活；不以顾客作为各项工作的中心；重活动，轻结果；官僚主义的麻木不仁；因循守旧，缺乏创新；极高的间接管理费用。也就在此时，20世纪90年代初，“企业再造”这一股管理风潮刮遍了美国企业界，其完整名称为“企业业务流程再造”。

　　詹姆斯·钱皮如此解释“企业业务流程再造”，“所有的工作活动分为三种类型：增值的工作，即顾客愿意为此付钱，包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动；非增值工作，不为顾客创造价值，但为了增值的工作得以完成，它不可缺少。它是一种粘合剂，将各种常规流程中的增值工作结合在一起，包括所有行政性管理工作——报告、检查、监督、控制、审查和联络，他们是常规流程所必须，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源；浪费性工作，既不增值也无助于增值的工作，这需要被彻底消除。”而“企业再造”即是消除“浪费”，并尽可能扔掉那些流程中的非增值工作，但前提是不影响增值工作的进行。

　　真正再造成功的企业会达到这样的效果，“即使当一个人无法执行一个完整流程时，仍然有可能使每一个参与该流程的人全面地理解该流程并关注它的结果。简而言之，以流程为中心，通过为那些从事增值工作的人创造更大的工作职位，消除了非增值工作的必要性。”

　　“再造”并不是一件容易的事，据不完全统计，在进行再造的公司中，大约有50％至70％没有取得预期效果。那么一家企业究竟如何才能真正成功实现再造呢？在詹姆斯·钱皮看来，要想成功，至少必须做好三方面工作：第一、重新设计出新的业务流程；第二、组织一个富有层次性的再造团队；第三，打破传统思维，正确看待和应用强大的信息技术。

　　重新设计业务流程

　　企业再造的对象不是组织机构，而是业务流程。公司要再造的不是他们的销售和生产制造部门，而是这些部门的人员所做的工作。要寻找到再造机会，首先要构思出组织的业务流程图，也许并不需要几个月时间，但它的确让人头疼，因为这需要人们打破组织机构的隔阂进行思考。在一家公司里业务流程和自然形成的业务活动相对应，但由于人们平常想到的是各个部门而不是他们参与的流程，因此业务流程无形亦无名。处理一项业务流程的最好方法是，给各个流程赋予一个名称以说明一项业务从开头到完成的各个阶段，名称包括从开始到结束的所有工作。如：新产品开发流程——从概念到样品；销售流程——从预期到订货；执行订单流程——从订单到支付货款。一个公司的主要业务流程有：战略制定、产品开发、为客户收购设计和服务、制造能力开发以及执行订单，一般而言，一个公司的主要业务流程不超过10种。

　　一旦把各个流程区分出来，绘出图标，就要决定哪些流程需要再造。没有一家公司能够同时再造所有的第一层次的业务流程。公司为更好做出选择，通常使用三条标准。第一是机能失调：哪些流程的问题最严重？第二是重要性：哪些流程对公司客户的影响最大？第三可行性：哪些流程目前进行重新设计，最有可能成功？在寻找机能失调的流程时，最显而易见需要考虑的流程是公司主管人员早就感受头疼的流程，如果产品开发流程在5年内没有搞出一种产品，就可以大胆宣告其已失效。

　　而一旦选定了要进行再造的流程，接下去并不是进行重新设计，而是“了解”正在着手再造的业务流程。需要注意的是，传统的流程分析方法，是把投入和产出作为已知数，而且纯粹在流程自身范围内去衡量和检查流程运行状况，但“了解”流程则相反，不作任何假定。了解一种流程的最佳着手点是客户，而收集客户信息的最好方法是，观察他们做什么，如果再造小组的成员亲自去做，那就更好。不过观察也好，亲身参与也罢，都不可能使再造小组在几天或几个星期之后就变成专家，但却能使他们摆脱原有经验的束缚而知道什么重要，什么不重要。再造小组成员不仅听取别人介绍情况，而且还亲临客户现场，这能扩大视野，甚至了解到客户自己都视而不见的信息。关键不是要学会如何去做客户的工作，而是要了解客户的业务——以便找出想法和主意。

　　再造小组一旦了解了客户需求后，下一步就是了解现行流程能提供什么。这么做的目的并不在于了解现行业务流程是如何运行的，而是要了解现行流程的内容及其由来，这是因为再造小组在重新设计流程时关心流程的内容甚于关心现行流程是如何运行的。了解了流程内容及其由来后，再造小组便能在一张白纸上进行重新设计。

　　重新设计是整个流程再造中最富有创造性的一部分工作。这部分工作最需要想象力、归纳的思维方法和狂热的执着。在重新设计流程时，再造小组应该摒弃他们熟悉的东西，寻求惊人之举。重新设计要求再造小组成员，特别是局内人，暂时中止对现有规则和步骤的信奉，并暂时放弃其原有的职业自豪感。而在重新设计时，参与者最好能持有以下科学态度：1、你无需成为一名专家以重新设计一个流程；2、可以作为一名局外人提供协助；3、必须抛弃先入之见；4、从客户角度来观察事物非常重要；5、对现行流程不必了解太多；6、想出美妙的主意不是太难的事；7、重新设计这项工作能够成为一种乐趣。

　　组建富有层次性的再造团队

　　公司本身并不能再造流程，流程再造需要由公司里的人来实施。公司如何挑选和组织真正实施再造的人乃是再造取得成功的关键。钱皮表示，在与一些正在进行再造的公司一起工作时，发现下列角色在再造过程中冒出来，有的角色鲜明独特，有的则结合了各种特点。

　　领导人——有权批准和发动整个再造高级主管人员，这一角色至关重要。

　　流程主持人——负责一个特定流程及再造工作的管理人员。

　　再造小组——由若干名致力于某个特定流程再造的个人组成的小组。他们调查研究现行流程存在的问题并监督流程的重新设计及贯彻实施。

　　指导委员会——一个由若干名高级经理组成的决策机构，策划本公司的总的再造策略并监督再造进度。

　　再造总管——公司内负责制订再造的方式方法和手段的人，同时负责公司内各个分散的再造项目的协调的工作。

　　在理想的环境中这些人之间的关系应该是这样的：领导人任命流程主持人，流程主持人在再造总管的帮助和指导委员会的支持下召集流程再造小组进行流程再造。

　　信息技术，福兮？祸兮？

　　如果一家公司把技术和自动化等同起来，他不可能进行变革；如果一家公司先需要你找问题的所在，然后再去找解决问题的技术，它也不可能变革。信息技术在企业再造中起着至关重要的作用，但这种作用容易被不恰当地利用。当今最新的信息技术是任何再造努力的一部分，但就像人们常常谈到的仅仅增加经费解决不了政府问题一样，仅仅用计算机对付当前存在的企业经营问题不会使企业获得再造。实际上，技术利用不当会强化旧的思维方式和行为模式，还会阻碍再造的进行。

　　要了解现代信息技术的潜在力量并认识到其应用价值，需要公司运用一种企业界人士通常不熟悉的思维方法，而这种思维方法可能会使企业界人士感到不甚舒服。大多数主管人员和管理人员知道用演绎法去思考问题，那就是他们擅长于先确定问题和问题的范围，然后寻找解决问题的各种不同方法并对它们进行评估。但是，把信息技术应用于企业再造则需要用归纳法思维——即首先要能物色到一种强有力的解决办法，然后再去寻找它能解决哪些问题，而有些问题，公司甚至茫然无知。

　　福特汽车公司的管理人员原先以为他们的问题是要找出一种能用更少人力、更快地处理供货商开出的发票的方法，后来他们找到了一种解决办法，使公司根本不需要去处理发票；国际商用机器信用公司的主管人员原先认为他们的问题是怎样提高各个不同的专门人员小组之间的信息传递速度，结果是，信息技术使该公司取消了各个专家小组，以致一点也无需再在他们之间传递信息；柯达公司原先认为它们的问题在于促使设计人员加快自己的工作进度，以便让下一道的设计工作能早日启动，采用了信息技术后，实际上消除了按照先后顺序进行设计的必要性。

　　大多数公司在技术看法上犯有一个根本错误，那就是他们通过目前的工作流程的透镜来看待技术。它们提出的问题是，“我们怎样才能利用这些新技术的潜力来加强、革新或改进我们现有工作？”其实，它们提出的问题应该是，“我们怎样才能利用技术，使我们能做过去所未曾做的事？”再造是发掘利用技术的最新能力来争取达到崭新目标，再造的最艰巨任务不是认识人们已经熟悉的技术，而是认识新技术巨头们尚未了解的新潜力。

　　用演绎法去思考技术，不仅会导致人们忽视有关技术的真正重要意义，还会使他们满足于现有技术，对技术的无足轻重且无意义的应用感到兴奋。在电话初期，许多人认为电话的最大潜在功能是减少农妇的寂寞。托马斯·爱迪生认为他发明的留声机的价值是能够记录“垂死的绅士”的临终遗嘱。詹姆斯·钱皮说，“实际上，打破陈规是指我们建议人们在再造业务流程时怎样学会用归纳法去思考技术问题，先去寻找公司利用技术后有可能打破的那些由来已久的规则，再去找出打破陈规后可能出现的新的商业机会。”

　　综上所述，如果一个企业能在以上三方面都力求做到完美，只是偶尔犯一些无关紧要的小错误，那么你就非常有可能获得成功。所谓“福兮祸之所倚，祸兮福之所伏”，企业再造过程注定充满坎坷，作为企业再造中的每位参与者，都应做好打一场“持久战”的准备。