21世纪企业家的“第一意识”

    是环境变化在决定未来，是对环境变化的敏锐感悟在决定企业的重新定位。

《执行》作者“否定”执行

    最近，《执行》的作者、国际著名企业管理顾问拉姆·查兰发表了新作，我想企业界朋友们一定想先睹为快。

    人们一直在疑惑，也一直在追究的问题是：面对同样的市场，生产同样的产品，也都在同一政府管辖之下，为什么有些企业就能看到市场大环境、大趋势，能毅然绝然迅速反应，马上行动，占据经营的有利位置，而有些企业却对环境形势变化、趋势的动向视而不见，见而不预，预而不行？甚至是始终处于被动而不知呢？

    总之，仅靠“执行”决定胜败的时代已经过去，靠分析大环境变化来决策企业命运的新时代已经到来。而这个“大环境变化分析”就是我们要说的“第一意识”。

“第一意识”的故事

    这是两个人们熟知的故事：

    比尔·盖茨，在大学即将毕业的时候，就在教室的椅子上坐不住了，非要退学办公司。因为他看到软件工业正在形成宏大的产业，他的“第一意识”使他离校创办了微软，并成为今日软件业巨擘。

    戴尔，在上大学时，热衷于自装电脑，结果遭到其父呵斥。但他仍自信能与IBM争个高下，因为他发现了电脑制造成本与产品价格之间的巨大落差，这个“第一意识”鼓舞他创建了自己的公司。终于，他的戴尔公司成为世界上发展最快的电脑公司，并最终与IBM同场竞技。
查兰讲的新故事：

    英国石油公司（BP）CEO布朗尼，早在1977年就看到环境在主导工业动向中的重要性，于是他对该公司进行重新定位，确定从环境出发办企业。一开始该公司股票下跌，但很快就飞速上涨。到2004年，公司的总收入超过了埃克森美孚石油与荷兰壳牌石油两大集团，一跃成为世界五百强第二，仅次于沃尔玛。

    这些故事说明了一个普遍而有用的概念：是环境变化决定未来，是对环境变化的敏锐感悟在决定企业的重新定位。这是当今企业主管应具备的“第一意识”。

现代企业家的“第一意识”

    现代企业与同行之间的竞争，不是打压对手、消灭对手，而是不同于对手，走出另外一条路。

    布朗尼说得好：“气候骤变，就要想到或预见到气候变化给自己企业带来相关变化的可能性，今天的社会各界对此都严阵以待。我们做企业的就要研究气候变化的对策，这就是现代企业的特征。”

    当今企业主管把对环境动向、行业趋势的感悟，已提高到了“第一”的地位。企业主管的诸多理念与技能中，没有什么比在预见中应变的才能更重要的了。那么企业主管应该有怎样的“第一意识”呢？

    一、分清环境变化是连续线性的，还是颠覆性的？

    从经济形势看，1985—2000年，世界经济发展环境变化大致是线性的。此时，虽然市场竞争也很激烈，但大家心里还有点底，知道竞争对手是谁，它们有多大实力。因此，大家也知道自己的求生与发展之道，懂得优胜劣汰决定于竞争企业的执行力！

    90年代末至今，情况与过去大不相同，主要是在企业竞争中出现了不连续性而又影响企业未来的巨大而深远的变化，急需主管们作出战略性的选择。世界各国也纷纷调整自己在经贸层面上的种种政策。在一些行业，几乎是在一夜之间就可能完全颠覆原来还能赢利的基本模式。这已成为全球各业共同的感受。

    二、预估环境变化对自己企业可能带来的诸多后果

    比如：当今石油价格扶摇直上之快，历史罕见，现在突破每桶70美元，这在几年前简直是无法想像的。如今，无油国家的企业，就不得不考虑成本、价格、能源技术的改变，或把骤增的成本转嫁给顾客。一些国家也不得不考虑通货膨胀带来的危机。采取何种代油省油的应急对策，已经成为这些国家的头等大事。

    总之，环境变化的分析与预见，其质量永远大于数量。在有诸多不确定因素的条件下，依然要做出决策，这是今日企业主管要面对的现实。任何一位领导都要学会在前景未卜的情况下迅速做出反应。而长年累月地这样思考和判断，自然就会提高自己对形势变化的判断能力。

提高“第一意识”的五种方法

    1 . 善于在更高的层次，思考环境的变化。

    今日的大形势、大环境变化太快太大，任何人都可通过网络跨越国家、行业界限进行交往，比如：美国的曼哈顿与中国上海可以在线谈生意、戴尔电脑销往印度乡下。

    总之，经营者要善于把零散的、纷乱的、彼此毫无关联的事物放到一起，并找出它们的关系，还要设法综合进行深入研究。而且要精于在不同趋势之接口处思考问题。

    2 . 善于用他人观点评估自己事业的变化。

    如：一些人极力提倡的“数字化图书馆计划”，遭到了出版商的联合反对。他们认为：这是侵犯著作权的大事，还涉及立法，以及相关的音响、图片制品等问题。但是显然，数字化势在必行，出版商们就要从不同侧面的他人观点来评估自己总体的发展。

    3 . 善于改变自己企业的服务对象。

    死守原有客户，是一般企业的经营准则。但GE韦尔奇的继任者伊梅尔特一上台就公开宣布：要将韦尔奇时代的公司成长率5%，再提高到8%。

    这一消息引发人们细算：GE当时经济收入规模为1300亿美元，以其8%增长率，就相当于每年增收要超过100亿美元，而且还不能牺牲毛利与资本回收率。这一非同小可的挑战靠什么？到哪里去寻求市场新的增长点？

    于是，伊梅尔特领导团队的着眼点，从发达国家转向发展中国家，特别是中国和印度。他们认为：这些国家的发展必然反映在大众生活基础设施上，而节能、净水、交通运输与环境整治等基础设施正是GE可以大显身手的优势项目。于是GE制定了“做发展中国家的商店”的战略，并迅速形成GE 60%经济收入的新增长点。GE为此建立了为发展中国家开展包括融资在内的一揽子服务的“基础建设服务部”，这奠定了GE长远的竞争优势。

    仅2004年一年，GE按照改变服务对象的策略,当年经济收入增长比2003年增加了37%。

    4 . 有计划寻求外界“异见”，探求新出路。

    这就要求CEO们多与各界有思想的人接触，多阅读那些观点新颖的报刊书籍，通过网络更多地获取信息，争取参加高端经济论坛。当然，在得到新鲜理念的同时，也会听到种种杂音，这同样锻炼了CEO的鉴别和筛选能力。

    新的游戏规则是：几乎任何企业活动都比以往更有可能产生全球的意义。新的竞争对手可以来自任何地方，不停搜集新观点，才能找到新思路。

    5 . 有思路之后，贵在资源整合能跟上。

    有了新的经营方向，接着要做的就是重新整合资源。

    2004年，美国维理森通信公司投入几十亿元巨资建设光纤网络，媒体认为这是“大骗局”， 而CEO塞登伯格力劝董事会同意了这项投资。因为不进行改变给企业带来的风险，要远远大于改变的风险。不得不说，塞登伯格是一位有魄力有胆略的企业家。

    查兰的新著让我们引发了“第一意识”的思考。在新环境、新规则、新形式的国际竞争中，中国企业更需要有“第一意识”，审时度势在竞争中随时调整航向。