基于动态战略视角的企业使命

　　有一个广为传颂的故事：有人路过一个建筑工地，看到三个工人在工地上汗流浃背地干活，于是好奇地问三个工人在做什么？第一个工人疲惫地说我在砌砖头；第二个工人自信地说我在砌一堵墙；第三个工人则充满希冀地说我正在建设一栋雄伟的高楼。

　　做同样的工作，不同的个体却拥有着彼此迥然不同的使命认知和精神境界，引用到战略管理中去则正所谓“战略人人都懂，境界各有不同”。不同的企业、不同的企业家对企业使命的认知差异实际上体现了企业家对企业生存根本目的、经营哲学、价值观念的根本区别，同时也受到企业自身演进、环境变化、企业家心智模式、使命陈述方法等多方面因素的影响，进而决定了企业的不同战略决策和经营行为以及不同的企业经营绩效。世界顶级企业的大量案例表明清晰明确、特色鲜明、鼓舞人心的“凌云壮志”是其成功的决定性战略要素，这对大多数仅仅“说在嘴上、写在纸上、挂在墙上”但又普遍缺乏个性和实用性的中国企业来说显然有着重要的借鉴意义。

　　企业使命的概念内涵和目标的动态性

　　从概念体系来看，使命从抽象的角度阐明了确保企业稳定的生存意义，涉及的主要是做人方面“为了谁、为了啥”的观念性（philosophical）问题，主要目的为了阐述企业的价值观念，描述了企业生存的根本意义之所在。

　　如果从企业利益相关者的诉求来看，企业的利益相关方的排序则体现了企业使命“为了谁”的价值判断，起到“文化胶（culture glue）”的作用。而企业本身作为独立的利益体动态演化发展则存在“为了啥”的定位问题。

　　意义疗法创始人、人本主义心理学家弗兰克认为，人生意义包括三个方面，即创造工作业绩、体验人事物、人生态度体验。企业作为有限人群的结合体，其使命不仅对利益相关者的利益有所取舍，而且应该在企业动态演进发展、与环境互动永无止境的过程中体现生存和过程体验的价值和意义，体现企业的核心价值观，为企业运作提供“灵魂指导”。

　　目标则从具体情形出发，作为使命的具体化和形象化从状态与趋势的角度说明企业稳定演化的动态过程，作为状态的目标如销售额、企业规模等体现了企业的时点状况，作为过程的目标包括销售增长率、股价上升率、收入增长率等反映了企业的过程走势，两者的动态组合是企业演化生动意境的体现。随着企业的发展则又可以分为总体性目标和各种阶段性目标。企业的使命是相对静态、稳定的，而目标伴随着企业的动态演进则呈现出动态的特点。

　　企业使命的实务性解释及战略特性

　　大多数学者从战略性方面的特性出发，认为企业使命主要是为了阐述企业的业务范围和市场定位。德鲁克将“使命”定义为业务，认为问“我们的业务是什么”就是“我们的使命是什么”。弗雷德·大卫（Fred David）认同德鲁克的观点，认为使命陈述就是一个企业区别于其他企业的长期使用的对经营目标的叙述，是对企业存在理由的陈述，揭示了企业要成为什么样的组织和服务于哪些用户。德鲁克采用苏格拉底诘问法，通过“我们的业务是什么”、“应该是什么”、“将来会是什么”、“为什么”等环环紧扣的问题询问企业的使命假设、环境假设和实力假设，并从顾客的角度出发，通过“谁是顾客”、“顾客在哪里”、“顾客购买什么”、“给顾客带来的价值是什么”等回答了上述假设。

　　虽然顾客的基本价值是相对稳定的，但随着全球经济一体化的快速发展、跨国公司的全球扩张和生产要素的全球流动而导致的顾客需求的变化，企业的使命在相对稳定的情况下也保持了具体内涵和目标的动态变化。美国地毯业的演化和彰化银行伴随着台资企业在中国昆山等地的快速发展就是企业使命、企业业务成功动态变化的生动案例。随着产业生命周期和企业生命周期的不断演变，使命陈述是“万变之中的不变”，同样也是“不变中求万变”。

　　企业使命陈述的要素

　　皮尔斯（Pearce）和大卫（David）通过实证研究总结出使命陈述的9项要素，分别是：

　　（1）目标用户和市场：公司的用户是谁？（2）产品或服务：公司的主要产品和服务项目是什么？（3）地理区域：公司在哪些区域竞争？（4）核心技术：公司的技术是否最新？（5）对生存、增长和赢利的关注：公司是否努力去实现业务的增长和健康的财务状况？（6）观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？（7）自我认知：最独特的竞争优势是什么？（8）期望的公众形象：公司是否对社会、社区和环境负责？（9）公司是否视员工为宝贵的资产？

　　从不同产业和企业生命周期过程中不断动态演进的企业轨迹来看，以活得了、活得好、活得久为主要实践问题的企业来讲，从“做人”价值定位和“实务”定位双重维度来看，企业使命在相对稳定的基础上体现出具体内涵和外延的动态变化，作为使命具体表现的目标加上数字、日期、色彩、图景、联想呈现出丰富的动态组合，呈现企业稳定演化的动态过程，也充分反映出企业对于环境演化的敏感性和适应性。同时目标体系的层级结构也深刻体现了动态变革中的企业现状和趋势、长期和短期的对立统一体特性。

　　长、短期不同目标的互赖性和相互影响决定着，在实际决策中，我们必须以系统性思维模式通盘考虑企业发展不同阶段的长短期目标，重视初始决策的路径依赖性，协调好不同阶段目标的资源配置

　　如果将企业看成一个动态发展的生命有机体，企业家的战略决策、目标制定就不能只考虑到“当下”活，也要考虑“以后”活，从而实现当下与以后皆活，即要处理好企业眼前生存与未来发展的关系、平衡好当前利益与长远利益的关系。这就是企业家战略管理的影响跨期性。

　　影响跨期性的现象与成因

　　企业使命中关于业务定位和企业核心价值观方面的决策是关于企业经营方向，面向未来的、关于企业未来较长一段时间发展方向和前途命运的重大决策。在使命实现的长期实施过程中就存在不同时期资源分配和各流程环节组合问题。例如，许多企业重视产品创新，如果摊子铺得过大，致使短期内实力消耗过大，员工学习 、改善顾客服务等对企业未来发展有长效影响的工作却造成了短期内开支过大的负面压力，结果没有等到新产品开发成功那一天的到来企业就支撑不下去了。从企业目标体系的构成来看，企业的长期目标、短期目标，长期利益和短期利益之间都存在资源分配和目标组合衔接的问题，同样也会存在影响跨期性的问题。

　　目标多属性对影响跨期性的影响

　　从为人、处事等多角度属性来看，企业的目标体系中拥有不同性质的目标，其中绩效目标和伦理要求均为其中的重要组成部分。保罗·高菲等认为在公司道德曲线以内，两者可以相辅相成，伦理道德的目标实现有助于绩效目标的达成；但是在道德曲线上则在绩效和道德行为上面临两难选择。在前一种情况下，企业家的伦理道德目标实现促进企业当期或近期内目标达成，而道德曲线上则有赖于通过技术和社会创新达成道德曲线扩展，促进组织目标尽快实现。

　　企业家自我超越的行为模式

　　从不同阶段的决策效果来看，影响跨期性实质上着重考虑到“当下”行动对此后的影响，从而形成路径依赖性。因此，长、短期不同目标的互赖性和相互影响决定着，在实际决策中，我们必须以系统性思维模式通盘考虑企业发展不同阶段的长短期目标，重视初始决策的路径依赖性，协调好不同阶段目标的资源配置。我们要能够适应、预测乃至超越生存环境的新观念，进而使我们的企业不仅能够跨期很好地生存和发展，还能够拥抱美好的未来。如图1，具体做法如下：

　　（1）鉴于环境动态多变，战略事先只能确定大致的方向，而在实施的过程中则需随时根据变化的情况进行动态调整，这意味着此时战略考虑的时间跨度比较短。

　　（2）战略的重点应更多地转移到企业内部对外部环境的动态学习、适应和调整能力的培养上。

　　（3）在动态多变的环境中，需要建立高层领导共同参与战略决策的团队，不能够仅由战略发展部门例行公事地制定了事。

　　（4）统筹考虑赢利目标和非赢利目标，绩效目标和伦理目标，企业本身发展目标和利益相关者目标，巧借皮格马利翁效应，平衡和促进利益相关者之间良性互动，促进各方期望目标值的综合效益最大化。

　　（5）通过优化薪酬系统，采取延迟限制性年薪制、股权、虚拟股权、股票期权等长期和中短期激励机制的优化组合，促使企业家或高管在重大战略或用人决策上采取长远性眼光，平衡好长期和短期战略目标，克服短期行为。

　　代际传承和改变心智模式

　　当然，为了突破个人生命有限性对于人类行为短期化的影响，我们还要注意处理好企业家代际传承问题，通过接班人培养计划、破除体制机制限制、提升和优化激励机制，建立更为长期的、连续的人生行为模式。如果引导得当，可以使其行为更具长期合理性，从而造就百年企业、长寿企业、永续经营的企业。

　　自我超越需要从根本上不断自我质疑，看到在代际传承中存在的心智模式问题，“兼听则明、偏听则暗”，打破武大郎开店的现状，通过不断否定自己、引进职业经理人、建立科学的集体决策机制，顺利实现企业的代际传承。

　　使命的悖论与现实解释

　　企业的使命从抽象理念的角度阐明能够做什么以及确保企业稳定的生存意义，愿景则从具体情形的角度描绘企业演化的生动意境，对企业未来能够做到什么进行描绘和展望。当我们从根本上考虑一家企业的使命时，我们尽可以进行逆向思考，如果我们所在的企业一夜之间从地球上消失，人们将会失去什么？如果得到的答案是没有任何境况改变或境况更为改善，企业存在的意义就值得质疑，反之如果顾客、股东、员工或社会感觉到非常不方便或境况变糟则企业的使命自然呼之欲出。纯粹赚钱或者利润赚取并不能够单独成为使命的内涵，或者说是没有答案的答案，真正的答案在于企业能够为顾客、股东、员工、社会等利益相关者实实在在做些什么，有企业家曾戏言有时梦想赚钱时赚不到，踏踏实实做事反倒可能赚个盆满钵满。

　　以使命愿景为导向的新型领导模式—愿景型领导

　　愿景型领导的共同之处是为实现组织变革，领导提供使命愿景、对下属的能力表现出信心。其中沃伦·本尼斯（Warren Bennis）和伯特·纳努斯（Burt Nanus）强调了对领导提供特殊行为的要求，康格（Conger）和卡南高（Kanungo）强调了授权和建立敢于冒险的能人榜样的重要性；夏弥尔（Shamir）强化了制定挑战性目标和关心行为的必要性。从上述理论中可以看到，领导者提供的使命愿景是企业变革的关键，领导者应该为企业和下属提供清晰而富有激励性的使命愿景，应具备以下特点：

　　（1）是简单、清晰而又易于理解的价值观和未来景象。

　　（2）是具有挑战性的理想目标，又是一个现实的可以实现的未来景象。

　　（3）具有价值、情感和理想。

　　（4）关注未来，但以现在为着眼点。

　　愿景型领导应该是故事大王，他们善于通过讲故事的方式表达出他们心目中的使命愿景。诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）建议领导者应该讲三个故事：①关于“我是谁”或“谁是领导”的故事；②关于“我们是谁”的故事；③关于“我们正在干什么”的故事。哈佛大学教授霍华德·加德纳（Howard Gardner）认为，故事本身就隐含了使命和价值观，会形成一种团结的精神，产生一种模范作用，揭示了发生在我们周围的很多事。

　　目标管理的“做人”价值定位

　　使命愿景所揭示的是一个稳定演化的概念，其描述尽可以志存高远，但脚下的路却要清晰可见。德鲁克认为，要平衡好各种利益相关者关系和冲突，权衡和评估各种短期利益和长期利益，在当前和未来两个时间维度中综合平衡发展，其根本的管理哲学在于“目标管理和自我控制”，认为“首先有任务才有管理，任务决定管理”，其核心在于目标管理不仅着眼于以工作为中心，而且注重以人为本。既重视“做人”的价值定位，也重视“做事”的工作要求。目标管理通过把组织使命和客观需求转化为个人目标，变“要我做”成为“我要做”，从而确保组织和个人一定能够取得杰出绩效。

　　在使命愿景和目标的操作上，问题的关键在于如何通过组织学习和内部深度汇谈与沟通，在充分考虑个人使命愿景差异的基础上，形成能够被组织上下各层级均能接受并能用来不断指导和激励人们前进的使命愿景，并进一步制定企业战略目标。这关系到战略管理三大基本问题“做什么、如何做、谁来做”中最容易忽视的“谁来做”的问题，涉及到动力激发和员工激励等问题。如果使命愿景和目标不被人们认同则失去了其存在和应用的价值。

　　从“谁来做”的战略基本问题出发，在企业初创时创业者扮演了几乎全部的决策和执行角色，但当企业组织进入成长期或成熟期时，随着组织系统的扩张和岗位分工的细化，则存在着谁动脑、谁动口、谁动手的层级互动关系，因此企业的高层、中层和基层管理者其目标的性质和重心也有所不同。通过企业关键活动分析、企业部门贡献分析、决策和关系分析等手段则可以分类各种层级和不同重要性的岗位，进行相应的目标细分和体系构建。

　　目标管理：打通三大核心流程的桥梁

　　从某种意义来看，战略管理三大基本问题“做什么、如何做、谁来做”的解决，对应着企业的三大核心流程—战略流程、运营流程和人员流程，而目标管理则是打通三大流程并把三大核心流程整合在一起的重要桥梁。

　　通过目标管理，我们可以将三大流程沿着流程的各链环进行岗位职责制定、目标定位、考核指标等方面的分解。通过目标管理，我们制定企业的阶段性目标，兼顾企业长期和短期利益的平衡，确保在获利的同时保证企业的发展；将各部门的运营目标进行平衡和对接，确保各部门之间协调运转，将各部门目标和组织之间的目标相结合；精准而深入地评量每位员工，提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，充实领导人才储备管道，健全接班人计划；有效连接人员计划、策略计划与运营计划的短、中、长期目标以及具体的财务目标。依据目标管理的思想进一步形成的战略实施和绩效评估前沿工具—平衡计分卡，则更为系统、严格地进一步平衡外部和内部的目标，现在和未来的目标，为企业使命的实现和全面实施目标管理奠定坚实的基础。